コラム

アンサリング人間からクエスチョニング人間へ;質問術によるトレーニング

1.アンサリング人間からクエスチョニング人間へ   
日本における教育のパターンはアンサリング中心である。アンサリングとは、出された問題に答えていくことである。
アンサリングは、問題の設定がすでに済んでいるため、問題の範囲、制約条件などの枠組みが明確になっている。
出された問題を解くわけであるから、解き方・答えのヒントは問題の中にあることになる。また、問題の解き方も既知の方法の組合わせや応用になり、定型的な答え・解を持つものと言えるだろう。
したがって、受験問題のように横並びで絶対評価をするような場合に向く。

一方、クエスチョニングというものがある。
アンサリングが「 出された問題に答えていく 」ことであるのに対し、クエスチョニングは未知の状況の中からテーマを見つけ出し、更にその「 テーマに対して答えられる( アンサリング )ような問題の形に作り上げていく 」ものである。
言い換えると、未知の状況の中から必要と思われるテーマを設定し、そのテーマに関連する要素・条件などを設定、さらに答えられる( アンサリング )ように問題の記述・定義を行なっていくのがクエスチョニングということになる。
クエスチョニングでは、関連する全ての要素を状況に応じて設定していくため、問題自体が相対的に決まる。
クエスチョニングは、非定型的であり、アンサリングのように「 絶対的な解 」を持たない。

日本における教育は、歴史的に見ても同質のものを求めており、同質・横並びの中で評価するためにどうしてもアンサリングに偏っていた、と考えられる。
しかし、そのための弊害は大きく、現在最も必要とされているのはクエスチョニング・タイプの思考方法・ロジックの形成であり、学生教育、社会人教育を問わず、クエスチョニングのトレーニングは急務である。

2.質問術によるトレーニング
それでは、クエスチョニングの訓練はどのように進めていったら良いのであろうか。
思考方法のトレーニングを行なうにはいろいろなケース・スタディが役に立つ。
ケース・スタディは単に進めていけば良いのではなく、トレーナーがついてきちんと進めていく必要がある。
ケース・スタディを行なう時のポイントは大きく分けて2点である。
① 思考方法のトレーニングであるから、トレーナー自身がそれなりの思考方法・ロジックを身につけ、トレーニングに習熟している必要がある。
( もっとも他人のトレーニングを担当することがトレーナーにとって一番のトレーニングになると考えられる。)
② 従来のアンサリングとは全く異なるため、着想、発想法、視点、思考プロセス、論理構成などを重視し、情報/解釈、認識、評価項目・評価基準・価値基準など細かく確認することが重要になる。

思考方法のトレーニングをするのには「 質問 」をすることが役に立つ。
絶対に結論を言ってはいけない。質問を重ねていくことが重要である。まさに禅問答と言ったところであろう。
あくまでも問題自体が相対的であり、絶対的な解を持たないからトレーニングにおいて「 結論を言う 」「 答えを言う 」ということは、その時点で全ての終わりを意味する。

クエスチョニングのトレーニングにおいて、ある意味ではアンサリングと異なり答えは不要である。
重要なのは、答え( この場合、設定した問題、問題をどのように認識し、記述・定義したのか )に至るプロセス=論理の組立て、要素や条件の設定の仕方である。
もともとクエスチョニングは、状況に対してどのような認識をし、そこから何をテーマとして認識しえたのか、そのテーマにとって必要な要素・条件は何か、それをどう組立てていくつもりなのか、そのために何が必要なのか、....というように未知のもの、未知の状況に関する問題の記述が目的であり、それが一つの到達点である。
したがって、トレーニングにおいては、正しく、適切に問題の記述ができるための論理や関連する要素・条件の設定の仕方が重要であり、そこに到達するまで質問を重ねていくことになる。

実際のトレーニングでは、 あくまでも質問を重ねていく。
「 現状をどのように認識しているのか 」
「 その根拠は何か 」
「 それに対して今何が必要と考えるのか 」
「 何故それが必要なのか 」
「 それは本当に必要なのか、それを行なう意味はどこにあるのか 」
「 それをすることによってどんな効果が期待できるのか 」
...............etc.
もしも質問に答えられなければ、立体的に状況が見えていない、明確な考えがない、あるいは何も考えていないのであるから質問を変えていく。
どのように質問を変えれば良いのかは相手のレベル、志向、論理構成、さまざまな条件など、状況に応じて質問者が瞬時に、しかも臨機応変に判断する必要がある。
目的や状況により、質問の視点・内容・出し方は変わる。
① 相手を知ることを目的とする場合
相手に話させること、そのために相手の考えていること、感じていることを引き出すような質問の仕方をする。
質問者が前面に出るような質問の仕方 「 私は、...」 というような言い方はなるべく避ける。あくまでも相手に答えさせることを目的とする質問である。
具体的な項目を挙げて「 何々について、どう思う? 」というような質問の対象だけを具体的に示し、一方でその項目について相手が限定せずに答えられるような質問の仕方をする。
絶対に相手の答えを遮ってはいけない。
相手が答えに詰まったり、答えが曖昧になってきた時には対象のさらに具体的な部分を指定したり、具体的な場面・ケースを挙げることで答えやすいようにサポートする。なるべく他人、特に質問者( トレーナー )の例は影響を受けやすいので避ける。
あくまでも例を出すのは、質問内容の対象、その対象の具体的な部分、場面・ケースなどに限定した方が良い。
そうすることで特定の対象に関する相手の見方や考え方を知ることができる。

② 相手を考えさせることを目的とする場合
相手を考えさせることが目的であるから、質問もなるべく具体的・直接的なものは避け、抽象的・間接的な質問にとどめる。
万が一、初めの段階で方針や論理の組立てが間違っていることが分かっても、できるだけ本人が気づくまでそのままの方向で進める。相手の答えによって質問を変え、間違いに気づくのを待つ。
ただし、常に相手の思考法、論理の組立て方を良く観察し、相手の答えを予測しながら質問を出すようにする。
例えば、相手の論理的な行き詰まりに対しては論理的な矛盾に気づくような質問( その質問の答え、あるいは質問に対する答えの出し方=論理や要素・条件設定がヒントになる )をすることで閉塞状態を打開し、再度論理を発展、あるいは組立て直すように仕向ける。
狭くなりがちな発想には全く異なる視点から質問をすることで再度視野を広げ、多面的、あるいは多次元的に物事が発想できるように仕向ける。
簡単に結論づけようとする場合には、「 その結論を否定するような答え 」を持つ質問をする。今までの方針、思考のプロセス、論理の組立て方が間違っていることを質問に答えること( 自分で結論を出させる )によって気づかせる。
結果としては、それまでやってきたことを否定し、差し戻すことになるが、自分自身が答えた内容によって自分がやってきたことの矛盾に気づくのであり、再度思考をやり直すようになる。
他人に否定され、他人に答えを言われたのではなく、自分で間違えに気づき、自分で答えにたどり着くことが重要なのである。

ある意味では、「 禅問答 」の現代版と思って良いだろう。

③ 相手を教育する、理解させる、できるようにすることを目的とする場合
手順を理解させ、できるようにするためには、その答えにたどり着くまでの手順にしたがって一つずつ質問し、質問に答えることを繰り返すことで答えにたどり着けるようにする。
表の通りに数字を埋めていくといつのまにか答えにたどり着く計算図表と同じである。
ただし、計算図表と違うのは、知らない内にいつのまにかたどり着くのではなく、一つずつ考えて答えを出しながらたどり着くことである。
また、自分の価値基準・判断基準を相手に植え付けるためには、質問に答えさせながら
「 この場合、私ならこうする。なぜならば...」というように判断の仕方とその根拠・理由を明確に示し、自分の認識の仕方、判断の根拠などを印象づけていく。
このような手順を繰り返すことで、質問に答えながら思考の手順、価値基準・判断基準などを自然と身につけていくようにする。

3.質問術
質問術は、とてもロジカルである。とても論理的である。
いろいろな場面で、多種多様な答えをするであろう、さまざまな人達( 背景にはさまざまな知識や経験、考え方などがある )に対して、質問をしていくためには、論理の立体的な構造( 質問の基になる膨大なデータ・ベース )を持つ必要がある。。
いろいろなケースに応じて瞬時に、しかも臨機応変に質問を変えていくためには数多くの引き出しの中にさまざまな構造を持つ質問、プロセス、論理、事例などさまざまなものが詰まっていなければならない。
どこからでもスタートでき、どこへでもたどり着け、しかも途中で他へ飛んでも必ず途切れることなくつながっている。その間を結ぶプロセス、そこにある選択肢が全て含まれている必要がある。だからとてもロジカルである。

例えば、店舗の状況を知りたい時には自分であらかじめ一通り見ておいてから店の人に質問するようにする。ある意味ではすでに答えは仮説として持っていることになる。
店舗で質問をする時に重要なことは、自分がどのような立場の人間でこの店に何をしに来たのかということである。
多くの場合、チェーン・ストアに限らず、悪いことがあれば隠すような風潮がある。
人間だれしも悪いことは隠したいものである。厳しくしかられればしかられるほど悪いことを隠そうとする。
もし、隠していなければ、悪いと認識していないか、そんな余裕がないのだろう。
そのような中で自分たちの置かれている状況、困っていること、他部署へのクレーム・要望事項など本当のことを答えてもらうためにいろいろな角度から質問をする。
通常、現場では何が問題なのかを的確に掴んでいることが多い。さらに多くの場合、それらの問題に対する適切な答えすら持っている。
したがって、現場で質問をすることは実態を知る上でとてもためになる。
しかし、質問が下手だと何も聞き出せずに終わってしまう。
以前にこのようなことがあった。
ある営業マンが初めて小売店に営業に行くことになった。初めてなので状況が分からず、何を聞いたら良いのか分からない。そこでいくつかの事例を挙げて、小売業が抱えている典型的な問題点を説明し、営業の参考にするようにと言って送り出した。
2、3日経ってどうしたかを尋ねると、何も聞き出せずに帰ってきたと言う。
どのような話のやり取りがあったのかを聞いてみると、事前に説明した問題点の事例を先方に全て( 自分の持っている知識の全て )話してみたら「はい、その通りです。」という答えが返ってきて、その後が続かなかったと言う。
先方は、自店の置かれている状況を事例まで挙げて話してくれたものだから営業マンが全て分かっているものと思い、それ以上話をしなかったのだろう。
また、営業マンも数少ない知識を全て吐き出してしまったためにその後が続かなかったのである。
つまり、わざわざリハーサルまでして先方に話を聞きに行ったのにもかかわらず、相手からは何も聞き出せず、自分だけ話をして帰ってきたことになる。
「 質問術 」を身につけていないための悲劇だろうが、未知の相手と目的を持って
「 会話 」をすることが如何に難しいかという典型的な例である。
会話の中にはとても多くの質問が含まれる。特に初対面や余り親しくない人と時間を過ごすのであれば絶対に相手のことを知るために質問が必要になってくる。
「 聞き上手は話し上手 」と言う言葉があるが、これは単に相手の話を聞いているだけではなく、いろいろな質問をすることで相手のことを訊き出しながら話を進めて行くのだと思う。質問を繰り返すことで相手の置かれている立場・状況など相手の考え方や判断をする際のバックボーンを知ったり、実際の物事に関する発言から思考方法や価値観なども知ることができる。
「 質問術 」に関しては(株)話し方研究所所長の福田健氏の著書に「 質問術 」
( (株)経済界 昭和62年9月 )という本がある。どちらかというとコミュニケーションという立場からいろいろなケースにおける事例を中心にしている。
広くはコミュニケーションということになるのだが、やはりそこはエンジニアリングという立場にこだわって「 質問術 」を技術として考えていきたいし、技術として論理的に体系づけてみたいというのが私の考えである。
(学)産能大学で15年間、コンサルタントとしてコンサルテーションや社会人教育に携わり、芝浦工業大学でももう5年以上学生に教えている。
その中で感じることは、単に断片的な知識ではなく、さまざまな知識・経験などをいろいろと使いこなしていくための主体性、創造力、想像力、構成力などを「 自分の知恵 」
「 自分の論理 」として如何に身につけていくか、ということの重要性である。
特に最近テレビを見ていると日本代表のサッカー選手、あるいは塾に通う子供たちの
創造力(creativity)、想像力( imagination )のなさ、が盛んに指摘されている。
一つのパターンを身につけると、すでに状況が変わっていても同じパターンで対応することしかできない。アンサリングしかやってこなかったことの結果ではないだろうか。

最近、日本でも取り上げられることが増えているがアメリカでは議論や論理構築のトレーニング手法として「 ディベート 」というものがある。
残念ながらこのような手法・技術は日本人の感覚からすると理屈っぽくて敬遠されがちである。
従来の「 技術 」という概念からは外れるかもしれないが、あらゆる人があらゆる場面で必要となる思考方法・論理構成のトレーニング手法・技術として「 質問術 」、そしてそれらのバックグラウンドとして「 クエスチョニング 」というものが今後とても重要になってくるだろう。
特に流通・小売業は絶対ということが無い世界である。知恵の勝負になった時に必要となる人財と技術、そしてそれらを支えるのは創造力・想像力や構成力など未知のものに対するクエスチョニングであることは間違いないだろう。

クエスチョニングのすすめ ....アンサリングとクエスチョニング

■ アンサリングとクエスチョニング
すでに絶版になってしまったが、元東京工業大学学長 松田武彦氏の著書に「 クエスチョニングのすすめ 」という本がある。
クエスチョニングとは、アンサリングに対応する概念であり、アンサリングが「 問題に答えること 」であるのに対し、クエスチョニングは「 未知の状況に答えられる( アンサリング )ように問題という形に作り上げていくこと 」を言う。
少々、ニュアンスは違うかもしれないが、身近にある言葉の中から近いイメージの言葉を探すとすれば「 課題を形成する 」ということになるだろう。
「 クエスチョニング 」という概念は松田氏がアメリカへ留学された際に初めて出会ったものであり、それまでの常識とはかけ離れた概念であるために強烈な印象をもったという。
松田氏は後に(学)産能大学に迎えられ、私がこの話を聞いたのは今から30数年前、私がまだ30歳前半の時に行われた(学)産能大学主催のエグゼクティブ・フォーラムの基調講演である。
いろいろな人の話がある中で、全く違う視点から物事の根幹をとらえられていたこともあり、とても印象的であった。
その後、私の発想・思考と合わせて、「クエスチョニング」は一生を通して重要なテーマとなっている。今年度で32年間続けた芝浦工業大学での講義を終えるが、終始一貫して学生に提供してきたのは、この「クエスチョニング」という考え方に触れる機会であり、エンジニアリング=実技(できる)として学生が社会に出て使える一生モノの武器を身につける機会であると自負している。

「クエスチョニングのすすめ」では、松田氏がアメリカに留学された時のことから紐解き、様々な視点からクエスチョニングの重要性を指摘している。
留学して感じたのは、あまりにも周りの人たちが難しい「 微分方程式 」を解くのに苦労していたことだという。ある時、「 そんなふうに解けなくて大丈夫か 」ときくと「 解く人はいくらでもいる。工学現象の微分方程式を作るのが我々エンジニアの仕事であり、解くのは応用数学科などを出た人がやってくれる 」という答えが返ってきた、と言う。

日本人が「 問題を解くことだけが勉強 」だと思って一生懸命勉強に励んでいる時に、アメリカでは「 問題を作る 」という役割と「 問題を解く 」という役割に概念も実態も明確に分かれていた、という。ある意味では、この事だけでも十分、驚くに足りることである。
そう言われてよくよく考えてみると、アメリカのスポーツなどは、アメリカン・フットボールもベースボールもオフェンス(攻撃)/ディフェンス(守備)と言う概念がとても明確に別れている。
コーチにしても、作戦、技術、フィジカル、メンタルと言うように細かく役割が別れており、日本のスポーツなどとは組立てが違っている。

確かに役割分担と言うことが明確な国なのだろう。

昔から日本人にとって「 勉強 」と言えば知識を取り入れること、言い換えればどれだけ多くのことを知っているのかをテストし、そのテストで良い点を取ることが全てであったのではないだろうか。
一生懸命に勉強をして、良い成績をとって、良い就職先を見つけ、出世をする、....etc.
それが筆記試験であれ、面接であれ、とにかく、自分に出された問題を解くこと、問題をうまく解いて良い点数を取ることが勉強の目的になっている。
今では、入社試験用の面接マニュアルまであるのだから採用する側もそういう本に目を通しておかないと騙されてしまう、とはある企業の人事担当者の話である。
大変な時代になっている。

しかし、知識を多く取り入れること自体はあくまでも「 手段 」でしかなく、その知識を知恵にまで高め、さまざまな物事、未知の状況に適応して初めて勉強の「 目的 」が達成できるのではないだろうか。
現状は、手段が目的化してしまっており、目的を見失っているとしか思えない。
このように、問題を作ることが専門の人は問題を作ることばかりを勉強し、問題を解くことが専門の人は問題の解き方ばかりを勉強している、などということは我々日本人の理解をはるかに超えている。
どちらが重要で、どちらが難しいかと言えば、言うまでもなくこれは問題を作る方=クエスチョニングと言って良いであろう。
松田氏は、著書の中で問題を作るための情報( 外部情報中心であり、入手が困難な分、情報量が少ない )と問題を解くための情報( 内部情報中心であり、入手が容易、情報量も豊富 )と言うように分けてとらえている。
しかし、単に情報入手の難易だけではなく、問題を解く場合であればすでに「 問題 」の出題時点で問題の範囲、制約条件などの枠組みが明らかになっている。
したがって、問題を解くためには、限定した枠組みの中だけで物事を考えていけば良い。しかも、通常は問題の中に問題を解くためのヒント・条件などが必ず入っているものである。
一方、問題を作る方には、はじめからそのような枠組みはなく、自分で問題の範囲、制約条件などの枠組みを設定していくところからスタートしていかなければならない。
まさに問題を解く=アンサリングは「 下絵が描いてある塗り絵に色を塗る 」こと、問題を作る=クエスチョニングは「 真っ白なキャンバスに絵を描く 」こと、というほどの違いがある。
これだけでもとても大きな違いと言えるが、具体的に進めることを考えると、そのように単純なものではなく、状況の認識・解釈、テーマの設定、範囲・制約条件の設定、要素のリスト・アップ、構造・メカニズム・プロセスなどの想定、情報収集、...etc.と言うように作業の質・量ともに次元が違う事が分かる。

私も学生時代に恩師である芝浦工業大学の津村豊治教授( 当時 )から「 問題の記述=事実を正しく認識し、整理することができたら、その問題の8割は解けたも同じだ 」というように習ってきた。
言葉は違っても二人が言っていること、内容には相通ずるものがある。
「 物事の本質 」に近づいた人は皆似たような視点・発想を持つようになるのかもしれない。( 2人に共通することには経営工学を専攻していると言う点もある。)

■ アンサリングの限界
我々の間では、よく「 何が問題か分からないのが問題だ 」などという言い方をすることがある。
何かおかしい、どうにかしなければならない、と言う状況がある。しかし、何が問題なのか分からないから手のつけようが無い。まさに「 問題の記述ができない 」「 課題の形成ができない 」のである。
問題さえ出してくれれば解く訓練はできているからどうにかなるが、問題を出してもらえなければ解きようが無い。
アンサリングの悲しい所である。アンサリングは受け身でしかない。
日本における教育は、小さな時から一貫して一つの型にはめ、アンサリングの訓練をさせてきた、と言う歴史を持っている。
当然、「 問題を上手く解く 」というところに評価基準があるので、「 問題を解くことの上手い人間は成績が良い 」、ということになる。
一方、いわゆる「 勉強 」が嫌いであり、「まんべんなく問題を解くこと」が嫌い、あるいは「問題を作る( そこまで意識としてははっきりしていないが)その入口付近にいる 」方が好き、と言う人間は「 変わった人間 」ということで評価されにくい仕組になっている。
しかし、一度、未知の世界へ放り出されてしまうと状況は変わってくる。
誰も問題を出してくれない状況で、明確に問題を認識できないから答えることもできなくて頓挫してしまうのはアンサリングで育ってきた人たちである。
自分で問題を作り上げるようなクエスチョニングの訓練ができていないからせっかくの勉強の成果も発揮することができなくなってしまう。
子供の時からずっと「 成績が良かった人間 」がある時何もできない無力な人間ということになってしまう。「 出された問題を解くことだけ 」を専門にやってきたことの限界である。

■ クエスチョニングのすすめ
一方、このように枠組みのない状態になると生き生きとしてくる人たちもいる。クエスチョニング・タイプの思考法を持っている人たちである。
アンサリングで育ってきた人たちが成すすべもなくたたずんでいる時に、いろいろなことを調べてみたり、実験を始めたりしだす。
いろいろと疑問を抱き、議論をし、自分で仮説を設定し、その仮説を実験や観察で検証していく。

このようにして考えてみると、日本において「 成績が良い 」ことの価値も半減してしまう。

昔から、よく日本人は他人の真似がうまく、海外で開発した技術の真似をしては製品を作り、手先の器用さとコストの安さで世界に進出している、と言われている。
基礎研究=物事の原理、構造などに関する研究は遅れているが、欧米が行なって明らかになった基礎研究の結果を基にしてさまざまな製品化を図る応用研究については長けている。
このような点も、アンサリングをずっと行なってきたことと相通ずる部分があるのだろう、と松田氏もその著書の中で指摘している。

基礎研究の方が応用研究よりもはるかに時間がかかるために、いつまでも他人が開発するのを待っているわけにはいかない。いずれ、自らテーマを探し、自ら研究方法を工夫し、自ら基礎研究をやらなければならない時は来る。
いずれにせよ、未知のものに対してクエスチョニングで対応することが必要となる時が必ず来る。
そういう意味では、学生教育も社会人教育も本質的には同じような課題に直面している。

今年教えた学生にアンケートを取ったら「 講義よりも自分でレポートのテーマを決め、自分で調べてレポートを書き上げたことの方が勉強になった 」と書いてきた学生がいた。
講義で得る机上の知識よりも「 自分でレポートの仕上げ方=勉強の仕方、方法( 自分でテーマを見つけ、自分で調べる項目を決め、自分でその項目について調べ、自分の論理に従ってレポートとしてまとめ上げる )を身につけたことの方が為になった 」と感じる学生が出てきたことは教える側にとっても喜びである。
アンサリングでズーッと育ってきた学生には多分とても新鮮なことなのだろう。

早急に「 クエスチョニング 」のトレーニングを強化しなければならないと言うことであろう。( 思考方法の訓練だから「 勉強 」ではなく「 トレーニング 」である。 )

クエスチョニングのトレーニングは早ければ早い方が良いと思う。
理由は簡単である。問題を出さなければ答えられないのだからクエスチョニングの方を優先し、アンサリングよりも早くトレーニングした方が良いと考えるのである。
基本的にクエスチョニングは未知のものを相手にし、アンサリングは、既知のもの( あるいは、既知のものの組み合わせ )を相手にする。
特に思考方法のことである。一度アンサリングで固まってしまった人がそのままの思考方法、ロジックでクエスチョニングに対応することは不可能に近いといっても良いだろう。
逆に、クエスチョニングから入っていった人であればアンサリングに対応することは可能である。 理由はクエスチョニングの要素の中に「 答えや解き方=アンサリング 」が含まれているからである。
「 問題を作る 」ためには必ず答えや解き方に関する仮説が必要になる。
どのような「 解 」のバリエーションがあるのか,その問題は「 問題として適切か」「 正しい問題か 」、ということをあらかじめ「 仮説-実験-検証 」という手順によってシミュレーションを行い、検証しておくことが必要になることすらあるだろう。

我々がコンサルテーションを行なう時も同様である。
クライアントとの打合わせ、ミーティングの中で直感的に「 答え 」「解き方 」に対して仮説を立てることができた仕事は、企画書作成も容易にでき、プロジェクトも良い結果につながる。
この場合の企画書、プログラムは「 解 」「 答え 」にたどり着くための考え方・仮説・手順・方法などの「 解き方 」を整理したものである。
重要なことは、「 答え 」や「 解き方 」に対する仮説が設定できるどうかであり、「 提起した問題を記述する 」ことで問題を定義し、問題として解ける形にまで仕立て上げることができるかどうかである。
一方、どんなに打合わせをしても、答えがイメージできない、見えてこない場合には、企画書を作ることがとても困難になる。
定型の研修プログラムであれば切り張りをしたり、どこかからコピーでも持ってくればことたりるが、コンサルテーションともなるとそうは行かない。
まさに企画書、プログラムが「 問題の記述 」「 問題の定義 」そのものであり、問題の記述・定義ができなければコンサルテーションどころか何に対しても手も足も出ない。

アンサリングは既知のものの組み合わせでしかないから定型的であり、横並びで評価するような絶対的評価を下しやすい。
受験生を横並びにして評価するためにはとても便利な手法であるかもしれない。
しかし、問題の解き方はいくら上手くなっても、問題があって初めて使えるものであり、アンサリングのトレーニングをいくら繰り返してみても、発展性があるとは言えない。
一方、クエスチョニングは非定型である。
未知のものから「 問題の記述 」「 問題の定義 」をし、「 問題を作り上げる 」のであるからそもそもテーマ自体が相対的である。
さらにその問題に対し、どう対処するのかも相対的に決まるものであるから「 絶対的な解 」を持たない。
あくまでもそこにあるのは、「 相対的な解 」であり、適切/不適切、上手い/下手という違いはあるかもしれないが、「 唯一絶対の解が存在し、それ以外は全部間違い 」ということにはならない。
これが「 クエスチョニング 」と「 アンサリング 」との大きな違いである。

我々の周りには多くの人々がおり、さまざまな状況がある。
しかし、その多くの人々が、子供の頃から「 アンサリング 」中心の教育を受け、発想、ロジックが片寄っている社会構造はいろいろな意味でバランスを欠くことになる。
やはり、「 唯一絶対 」という解に対して疑問を提示し、「 問題自体に対する適切さ 」「 問題としての正しさ 」を議論できるような幅広い視点を養うためのトレーニングがさまざまな段階で急務である。

今、必要とされているのは、まさにクエスチョニング的な発想・思考方法ではないだろうか。

幼稚園・小学校で改善の見方・考え方を教えよう‼

1.目に余る社会的なエラー 常識では考えられないヒューマンエラー、組織的構造的エラーをなくそう
通園バスの閉じ込めという痛ましい事故が相次いだ。その後、いろいろと対策が検討されたが、未だにヒヤリハット事例はなくならない。先日も園児21人を乗せた送迎バスが幼稚園についた際、4歳の男児1人を降ろし忘れて別の送迎ルートに向かい、途中で気付いたという。
添乗スタッフが目視による確認で男児を見逃し、降ろし忘れを防ぐ安全装置はエンジンを切らないと作動しない仕組み、さらに添乗スタッフと迎えた幼稚園の教諭がチェック表で確認する決まりを守らなかったという3つのエラーが重なった。
物理的に様々な装置を設置し、マニュアルなどの決め事やチェックリストなどをいくらつくっても、それだけで100%エラーはなくならないという典型的な事例である。どんな対策をとっても現場で使わない・使えなければ意味がない。

長年、現場で改善を指導してきた経験からすると、どんな装置を設置しても、操作が複雑では現場が混乱する。役に立たない装置は現場ですぐ分かるが、そのような声は上がらない。机上論で一生懸命つくったマニュアル・チェックリストは、厳密であればあるほど手間と時間ばかりがかかる。人手不足の現場実態とかけ離れれば、運用ができない・しないから、エラーを見逃しても問題発見が難しくなる。
「仏つくって魂入れず」、解決を急ぐあまり、問題の本質がどこにあるのか、どのような解決=ゴールを設定するのか、という最も基本的な改善トータルの設計思想、組織全体の共有がないまま手段・方法論だけで運用するのは最悪である。
過去の通園パスの閉じ込め事故、そして今回のようなヒヤリハット事例を見ると「仕組み」「管理」が実に安易に行われていることがわかる。「つい」「うっかり」「たまたま」で多くの園児が危険にさらされ、尊い命が失われている。
多くの人・組織、指導する行政が「施策の実施=手段」ばかりを重視し、「目的・ゴール=エラーの100%排除」から逆算して「結果を保証する」ための手順を怠るとこうなるという典型的な事例である。
かつて製造現場で取り組んだ品質保証の考え方、手順が有効であるが、残念ながらそのような知識・経験・知恵は一般社会にはない存在しない。複雑で難しく、特殊な世界のものであるが、現場実態に合うように分かりやすく翻訳すれば、その考え方・手順だけでも十分効果が期待できる。
ポイントは「単純で簡単」「いつ」「だれが」やっても必ず同じ結果になる仕組みを確立するという「設計思想」「100%エラーを排除するというゴールの設定」「そのための原理原則」を明確にすることである。
事故やヒヤリハット事例の構造を見ると、ある意味、性善説的に一つの手段で全てが解決すると思い込んで取り組んである。そもそも「人は間違える」「イレギュラーは必ず起きる」ということを前提として施策を設定していない。
100%エラーを排除するには、工程ごとに関連する要素を洗い出し、あらゆるエラーの入り込む可能性と排除方法を明確にして対処する必要がある。
今回の事例のように「たまたまエラーが3つ重なった」ことで起きる重大エラーは、各工程の小さなエラー(安易に見過ごしてきた)の可能性(まさかそんなことが起きるはずがない、きちんとやってさえいれば….といった根拠のない安易な思い込み)が放置されてきた結果である。

高度で信頼性が高いとされる99.9999%、いわゆるシックスナインでさえ100万回に1回のエラーが起こるかもしれないと認めている。日本に約10,000ある幼稚園が1台ずつバスを運営し、送り迎えしていれば50日に1件の割合でエラーが起こる確率である。実際にはバスの台数、コースまで加えればはるかに多くのバスが運営されているから、99.9999%などのレベルでは事故が頻発してもおかしくはない。
通園バスのような人命にかかわるケースに求められる100%と99.999999999….%は本質的に違う。しかも現場は人手不足、高度な教育訓練・動機付けもなかなか難しいとなれば、「単純・簡単で分かりやすく」「いつ」「だれが」やっても必ず同じ結果になることが求められる。決め事が人の資質やその場の状況に依存しない、「つい」「うっかり」「たまたま」などの要素が混入しない=完全に排除されることが必要になる。。
「結果を保証する仕組み」はプロセスの管理によってしか生まれない。装置を設置し、マニュアルやチェックリストを作ったらそれで終わりではなく、それらはエラーの100%排除という目的のための一手段、しかもそのほんの入口に過ぎないことを理解すべきである。

2. 「フールプルーフ(バカ除け)」
半世紀以上も前、作業者の手・指を落とす事故が頻繁に起きていたプレス加工の現場では両手でスイッチを押さない限り機械が作動しないような仕組みに変えた。さらに周囲にセンサーを設置し、センサーが反応すれば機械が作動しない、途中で止まる仕組みにすることで、事故の可能性を排除した。(作業者がつい、うっかり、たまたま変な動きをしても事故は起きない)
かつて製造現場で盛んに研究、工夫された「フールプルーフ(バカ除け)」などによる改善は、様々な現場で取り組まれ、多くの改善事例とともにエラーのタイプ別に改善方法(やり方・効果・利点/欠点)・法則などを汎用的な知恵として蓄積した。
しかし、様々な改善活動の結果、現場の安全が保障・効率が確保されるようになると、そのような状況が当たり前になる。いつしか改善の必要性も改善活動によって蓄積されてきた知恵も必要がなくなり、改善という有効な知識・経験・法則・手法などは伝承されなくなってしまった。

一方、一般社会、特にサービス産業の様々な現場は、そのような経験的進化をしていない。知識・経験とも皆無といってよい。
通園バスの事例を見ても分かるように、半世紀以上も前の製造現場より、はるかに遅れた状況=人の資質や感覚だけで運用されている。しかも、マニュアル、チェックリストの何たるかといった本質の理解、正しい定着のさせ方も分かっていなければ、人手不足の現場業務はチェック作業やマニュアルによってより複雑で煩雑なものになる。
「究極の改善はなくすことである」というのが基本である。余分なことをしなくてもエラーがない100%の結果が出せることが理想である。
現場の仕組みを変えることなく、様々なモノを押し付ければ現場はかえって混乱し、状況は悪化する。
人手不足、高度な教育訓練が難しぃ、人の資質や動機付けに頼れない、….等々、小規模なサービス産業の現場における条件を満たし、誰でも簡単にでき、楽しみながら業務ができて、100%エラーを起こさない、しかも安価で水平展開しやすい、…など、改善の最も基本となる仕組みを作り上げる必要がある。

3. 幼稚園・小学校で改善を教えよう‼ 
前述のようなおかしなこと、起こるべくして起こるエラーは、一般社会の中に数多くあり、しかも誰も気が付かずに放置されたままである。しかし、モノ・コトに対する見方をきちんと訓練すれば小さな子供でもおかしなことは分かる。
複雑で難しいことが良いのではなく、単純で、誰でもすぐに理解でき、簡単で同じにできることが一番である。
そのような視点を素養として小さなうちから身に着けておくことは有効である。ゲーム感覚で遊びながら習熟していけば小さな子供のうちに身近な「改善」を通して多くのことを身に着けることもできる。何よりも論理的、かつ多角的で「事実を基にモノ・コトの法則性を見出す」という科学的思考のトレーニングにもなる。
「一目見てやり方などの違い、おかしな点が分かり、どのようにすればもっと良くなるかがイメージできる」そんな「素養」を小さなうちから身に着けていけば、社会全体は大きく変わる。
ここで紹介した「フールプルーフ(バカ除け)」「IE(Industrial Engineering)の方法研究にある動作経済の原則」「QC;Quality Control品質管理、QA;Quality Assurance品質保証」など、いまでは誰も知らない・聞いたことがない、あるいは昔聞きかじっただけの人が、何を今更とバカにするような改善の法則・原理原則が、人口減少・高齢化し、サービス化したいまの社会には大いに役に立つことは確かである。
*ただし、身近な事例を用いて簡便な形にアレンジ、翻訳して普及する必要がある。

「温故知新」近代的な工業は様々な歴史の上に成り立っているが、いまの一般社会、特に行政をはじめ、サービス化した産業の現場にはそのような基盤はない。
過去に指導した和洋菓子の製造販売は複数の工場、店舗を持ち、20億円弱の売上、従業員数もパート・アルバイトを含めて100人以上いたが、標準作業・工程分析・工程管理はなく、原価計算方法も間違った考え方で行っていた。人手・時間がかかり、技能によって出来栄えが違う工程にちょっとしたジグを導入しただけで生産性は何倍にも上がり、不良も大きく減少している。
様々な経験・知識を持つ人から見れば信じられないようなことが、日常当たり前のように起こっている。
昔から伝わる「おばあちゃんの知恵袋」には、科学的根拠に基づくものも多く含まれている。「知識ではなく、知恵が重要」と言われて久しいが、急激なデジタル化しとAI活用が叫ばれる現在、知識も知恵も失われてしまえば、多くの人、そして社会全体が進化を止めて退化するしかない。

新型コロナウィルスの流行をきっかけに様々な行政の仕組みのおかしな点が顕在化したが(恐ろしいことに、それがなければ誰も気付かなかった)、マイナンバーカードの紐づけ問題では信じられないようなヒューマンエラーとヒューマンエラーが防げないシステム設計(紐づけ時のやり方)による構造的エラーが顕在化している。現状認識の甘さ、設計思想の問題がある限り、どんなに人数と時間、コストをかけてもまともなものは作れない。
おそらくチョッとでもシステムの知識がある人(情報を専攻する学生ばかりでなく、プログラミング知識のある小さな子供でさえ)なら「何故そんな手順、入力画面にしたのだろう?」と疑問に思うことだろう。
工程分析と各工程の構成要素、それぞれのエラーが混入する可能性(シミュレーション)を洗い出して、一つずつ潰していけば(いわゆる品質工程表)、ほとんどのエラーは防げる。コロナ初期のアプリ開発ではないが、今回のマイナンバーカードも、はじめに多少の時間とコストをかけて現状分析に基づく設計思想(正しい論理に基づく)を明確にしていれば、後からの検証に信じられないほどの膨大な時間と税金を使う無駄は起こらなかったはずである。
知恵を使うことなく、基本、原理原則を守らなければ、結果的に多くの無駄が生じることは多くの事例が示す通りである。分かる人にはやる前から見えているが、分からない人は結局やっても何も分からない。そんな状況はもったいない。

通園バスのエラー防止もマイナンバーカードの紐づけ問題も「フールプルーフ(バカ除け);人はエラーをするから、絶対にエラーが起きないような仕組み」を理解して取り組めば十分防ぐことができる。
いまでは全く聞かれなくなったIE(Industrial Engineering)は、100年以上前から現場で工夫を繰り返し、蓄積されてきた知恵の集大成である。QC;Quality Control品質管理、QA;Quality Assurance品質保証も考え方と手法をうまく応用すれば、特に人が多くかかわるサービス産業の現場では大いに役立つだろう。(過去に遡ればすでに大きく改善された事例も数多くあるから、あとはそれらを応用するだけで改善できる。知っているか否かの違いは大きい)

製造現場を前提とした手法というイメージ(実際にはサービス業でも行われている)を取り払って、日常生活、社会一般の中に広く応用・浸透できる生活の知恵、万人がより良い生活を送るための生活の知恵というように考えれば、小さな子供の時から素養として身に着けておくことは大いに役に立つ。
頻繁に使うものは取り出しやすく仕舞いやすい所に置き、あまり使わないものは高い所などに置くというのは、日常的に主婦が当たり前に行わっていることである。
全てはこのようなモノ・コトの道理、理にかなったことの積み重ね、その延長線上にある。それが様々なケースについて実証的に体系づけられた学問分野があるのではあれば、有効に生かさない手はない。
「無知の知」は全てのスタートになる。水は高い所から低い所に流れると考えれば、低い所に流すべき水は多くの人が知らない・気付かないだけで、どこかに仕舞い忘れたまま放置・忘れられていることを知るべきである。
いまこそ、このような価値ある財産を見直して有効活用する時だろう。

商品を構成する基本機能、二次機能、三次機能

 商品には形があり、モノとして触ることができる。ただし、商品は、昔から経済学で「お客は商品という物を買っているのではなく、商品を通して得られる効用(消費者のニーズを満足させる度合)を買っている」と言われている。
 そのような視点から商品を見ると、商品の持つ「機能」について理解する必要がある。
 機能は、物の持つ有用な性質、はたらき、作用などのことである。具体的には、ライターは「熱を発生する」ことで火をつけることができるし、ハサミは対象とするものを「分離する」ことで切り分けることができる。これが機能である。
 改めて、消費者にとって商品が持つ意味を整理してみると、大きく分けて基本機能、二次機能、三次機能というとらえ方ができる。
◆基本機能 : 基本機能は、機能の中でも「その物が物として存在・成立するために具備する必要のある必要最低限のはたらき」である。
 例えば、ライターの場合、タバコに火をつけることを前提とすれば、少なくとも紙の発火点まで熱を発する必要があるし、ハサミは一般的な用途から考えれば紙や布を切り分けることができる必要がある。また、テレビは音声と映像の両方があって、はじめてテレビとして成り立ち、仮に映像がなければテレビではなく、ラジオになってしまう。
 このように、どんな商品にも「その商品が存在・成立するために必要最低限具備すべきはたらき」があり、それによってはじめて「商品として存在・成立」することができる。
◆二次機能と三次機能
 一方、商品には基本機能以外にも様々な「はたらき」がある。例えば、テレビはチューナーの数によって同時に見られる(或は録画できる)番組の数が決まるし、4Kテレビのように画素数が多くなることで映像を極端にきれいで鮮やかに見ることができるようになる。これらは、テレビがテレビとして成り立つ上で必要となる「音声」と「映像」という条件とはまた違った機能であり、ある意味基本機能を満足した上でさらに付加された機能ということができる。
 このような基本機能以外の副次的機能が物理的に付加されるものを二次機能という。左右どちらの手でも使える利便性を増したハサミ、重ねても膨らまないように針が真っ直ぐ止まるスタープラー(ホチキス)など、様々な分野の商品で二次機能が重要な役割(差別化のキーを握る)を果たすようになっている。
 基本機能、二次機能は製品改善、新製品開発を効果的に行うために生まれた概念であり、「物としての商品」が対象であったが、状況は大きく変わり、「物としての商品」とは別に「意味としての商品」が無視できないほど大きなウェイトを持ちはじめている。ブランドである。
 例えば、ブランド商品と同じ工場で全く同じ仕様でつくられた商品でも、ノーブランドであればブランド商品と同じに評価されることはない。
ブランドは、「物としての商品」とは異なり、消費者の心理の中で固有のイメージ、価値を形成している。消費者は「物としての商品」とは別にブランドというフィルターを通して「意味としての商品」を見るため、全く同じ仕様の商品であったとしてもブランドの有無で価値が全く変わる。
 ブランドの持つイメージ、価値を通して商品を見れば、基本機能、二次機能だけで商品の価値は測れない。有名人が使っている商品、プロスポーツ選手が使っている〇〇モデルのスパイクやグローブ、〇〇仕様の用具類なども全く同様である。
 このように機能には「基本機能」以外に「物としての商品」が持つ二次機能、「意味としての商品」が持つ三次機能があると考えられる。
 これら3つの機能が相互に影響し合いながら「物としての商品」と「意味としての商品」が重なり合い、「商品」が形成される。
「物としての商品」と「意味としての商品」、どちらのウェイトが高いかは商品によってマチマチだが、どちらか一方が欠けても商品として成立することは難しい。
 単に商品を価格だけで評価しているのでは、良い商品を創ることも販売することもできない。消費者の心理、マーケットの変化をよく観察し、理解する必要がある。

新型コロナウイルスと正常性バイアス(normalcy bias)  ⋆bias 偏見、先入観、思い込み

3.11東日本大震災から月日が経ち、正常性バイアス(normalcy bias)という言葉もほとんど聞くことがなくなった。
正常性バイアスは、災害時に被害を大きくする要因として注目されている人間の意識のことである。
もともと正常性バイアスは、一々些細なことに反応しないようにする心の安全装置の一つとも説明されるが、「まだ大丈夫」「まさかそんなことは起こらないだろう」という気持ち=油断、自分に都合の良い解釈が被害を大きくする。
さらに、そこに多数派(集団)同調バイアス(majority synching bias=迷った時に周囲と同じ行動をとる)が加わり、正常性バイアスと同時に起こると一層被害を大きくすることが指摘されている。(要するに、みんながやっているから自分も…という安易な意思決定の仕方である。責任はどこにもないから、何か起こっても誰も悪くない?という、誠に無責任な、ある意味日本人的な状況といえる。)

そこで新型コロナウイルスへの対応である。
誰も小説や映画に出てくるような、こんな状況が実際に目の前で起こるなどとは思わなかった、あるいは今でも思っていないというのが正直なところだろう。
武漢、イタリア、スペイン、ニューヨークなどの惨状をテレビで見ても、まだ日本で実際にそんなことが起こるはずはないと思っている人がたくさんいるはずである。
悲惨な状況にある海外で実際に働く医師たちの取材・警告ビデオもテレビで流れることが増えているが、それをテレビで見ているのは自宅にいる人ばかりだから、関係ないと思っている人たちにその情報はおそらく届いていない。
どんな場合でも言えることだが、大多数の人と外れて行動している人たちは、情報のルートや量、質も異なる。情報が違っていることが認識を違わせているということだろう。

3月の連休の緩みは明らかに政府の間違いといえるが、緊急事態宣言が出ても商店街や潮干狩り、鎌倉などの様子を見れば、多くの人たちが正常性バイアスの真っただ中にいることは確かだろう。
感染し、回復した人たちのインタビューを聞けば、明らかに事態を軽く見ていた、ナメていた、反省しているといった何とも言えない気持ちが伝わってくる。
分からないから、可能な限り、想定できる以上に注意を払うのか、分からないから仕方ない、その時はその時と安易に考えていつも通り行動するのか、その違いは大きい。
ただし、新型コロナウイルスに関しては「分からない」のではなく、もう海外の様子などから多くのことが分かっている。
分からない人たちは、その情報を知らないか、あるいは正常性バイアスの中にいるかのどちらかである。ただし、その人たちはいずれ自分が加害者になる可能性があるということまでは認識していない。(都会を離れ、地方に疎開するという人たちも同じである)
自分の勝手で感染した人と必死になって医療現場で働いて感染した人が、どちらも同じに扱われることは不公平だし、許せないという批判もある。
物事の道理、道義上の問題である。
今一度、状況を冷静に見直す必要があるだろう。

絵(図)を描いて頭を整理・活性化しよう!

モノ・コトを考える時には常に絵を描く(図に描く)ようにしている。理由は「全体を目で見て確認できるようにすること」である。
モノ・コトを考える時、何か拠り所がないと思考が整理できずになかなか前に進まない。目で見て確認できると積み木を組み立てるような形で一つずつでも形づくることができる。さらに複雑なモノ・コトを対象とする時にはジグソーパズルを組み立てるような感じになる。そんな時には一つの図が出来上がるまで何回も書き直し、出来上がるまでに3ヶ月から半年近くかかることも珍しくない。
ただし、このようにして出来上がった図は何十年経っても使える普遍性があるから、3ヶ月から半年という時間はむしろ短いといってもよい。
図に表す、あるいは絵を描いて整理・確認する内容はモノ・コトの関係性、法則性などが中心である。場合によっては、いくつかの手順を経ることで一つの目的を達成するために複数の図を作ることも珍しくない。ある意味、論理的思考と試行錯誤の組み合わせだから、行きつ戻りつ答えに向かって収束していく。
探しているのは原因=結果(特性=要因)、目的=手段、I/P=Process=O/P、時系列、構造/メカニズム、グルーピングなどであり、これらの関係が組み合わさることでいろいろなモノ・コトの真理に近づくことができる。
単に思考の整理というよりは、思考の道具を用いた思考そのものといってもよいだろう。
大切なことは、全体が目で見て確認できること=visibility(可視性、一覧性)を得ながら(具体的に確認しながら)思考を進めることである。
学生にもA3の紙を渡して絵を描くことを推奨している。慣れない人は紙を持て余すが、中学、高校などでトレーニングできている人だとマーカーで色分けするなどして絵の中に要素を整理していく。
筆者が「絵(図)を描いく」ことを推奨するのは、よほど頭がよいか、直感が優れている人でもなければ、モノ・コトを瞬時に整理・理解することなどできないからであり、凡人は絵という道具を使いながら一つ一つ思考を整理するという技術を身に着け、習熟することが大切だと考えているからである。
できれば、小さな子供の時からこのような習慣を身に着けるようにしていくことが大切であるが、残念ながら大学に入学し、初めて経験するという子供は多い。
つまらないことを暗記することが勉強などという勘違いが根強く残っているが、そんなことに時間を費やすのであれば、遊びながらでも勉強(モノ・コトを理解しやすく整理する)の仕方を身につける方がはるかに有意義だろう。
根本的に「教育」の本質を見直すことをしないとグローバル化、デジタル化する時代に全く通用しない子供をたくさんつくり出してしまう。

新型コロナウイルス対策で見えてこないコンサルティングファームの顔

新型コロナウイルス対策に関しては、誰が見てもぎこちないとしか思えない動きが目立つが、冷静になって考えてみると、本来であればプロジェクトマネジメントが得意なはずのコンサルティングファームの顔が全く見えてこない。
今回の新型コロナウイルス対策は当初から「戦争」という言葉を使って表現されていたにもかかわらず、国という総合的なシステムをマネジメントすることに対して、的確な助言・実施指導能力を有するはずのコンサルティングファームの存在が生かされていない。
本来「戦争」ということであれば昔からロジスティックス、後方支援の重要性は認識されているはずである。しかし、現状を見れば通常9割ともいわれる後方支援、マネジメント、現状分析、戦略・戦術策定、人員・物資、各種システムなどの提供、供給が追い付かず前線は疲弊している。
NHKが盛んに過去の新型ウイルスに対する特集をテレビで流しているが、それを見れば何をどうすればよいのかという方向性だけは理解できる。
ただし、以前からパンデミックに対応しているのは公衆衛生や感染症、医療分野の人たちだけという偏った分野の人たちばかりである。
要するに現象が起こっている現場と統計的に処理したマクロデータ、それらと現実、実態としての世界を結び付け、現実の世界をコントロールするための戦略を練る部隊と実施組織が不足しいる。
今回の厚生労働省の新型コロナウイルス感染症対策を見ても分かるように当初から厚生労働省を主幹部署として取り組まれてきた。https://www.kantei.go.jp/jp/singi/novel_coronavirus/taisaku_honbu.html
新型コロナウイルス感染症対策専門家会議のメンバーを見ても医療、感染症分野の専門家ばかりである。
先日、NHKスペシャル新型コロナウイルス「瀬戸際の攻防 感染拡大阻止最前線からの報告」という厚生労働省の対策チームの活動を追ったドキュメントを放送していたが、戦略立案から実際の分析、様々な部署への説明、交渉、記者会見まで、あらゆることを担っているのはまさに医療分野の専門家たちである。
具体的な実施は各都道府県市区町村の保健所や医師会、病院などであるが、彼らのほとんどはこのような事態に対して訓練を受けていない。しかも一つの組織として統制の取れた行動をとることなど不可能な状況にある。スーパーバイザーのような人材、システムが必要になる。
不足するマスク、手袋、防護服、消毒剤、人口呼吸器、ECMOなど、様々な物資とともに医療に関係する人員、訓練された人材の不足が問題化している。
これらは専門家会議の範疇とは言い切れないまさに後方支援、ロジスティックスの問題である。しかもこれらの多くは、事態が悪化する前、そのようなシナリオが描けた時点ですでに様々なリスクを想定し、事前に準備しておくことが可能であったものばかりである。(要するに万が一、こうなった時にはこうするという予測に基づき、あらかじめ準備をしておくことが非常時には重要になる)
どんな形態の店を重点的に閉め、どのように保証するかも同様である。具体的に社会・経済活動に対し、どのように対処するべきか、具体的にどんな問題が起き、それに対してどのような支援が必要になるかは、具体的に企業を指導する経理・会計のプロやコンサルティングファームの方が明らかに詳しいから的確な答えが出る。
資金の不足に関してはクラウドファンディングなどIT系の企業やコンサルティング企業の方が詳しいし、実行する術を数多く持ち合わせている。
現状は、それら我が国の中に埋もれている数多くの様々な資源を生かすような組織的動きをリーダーシップをもって主導するような組織が存在していない。
大阪で防護服の代わりに雨合羽が必要だといえばすぐに10万着もが集まった国である。誰かが良いアイデアを出し、投げかければ形になるのは早い。不足しているのは、新型コロナウイルス対策という一つの目的のもとに整理された「場」である。
個々に見ていけば、マスクをつくりだした企業、消毒薬をつくりだした企業などバラバラに企業独自の動きはあるが、体系的に整理されていないからまとめるとどうなっているかわからないし、流通経路もバラバラである。
マスクに関しては、台湾などが合理的な形で国民に届くような仕組みをつくりあげているのに対し、日本では相変わらず中国人が何回も並んで買いあさっている、お客が販売員に悪態をつく、…などの報道がみられるから、製造の問題もさることながら流通の問題をどうにかすれば少しでも解決に近づけることができる。
SBG孫正義氏が月間3億枚のマスクを確保したように、商品の確保は企業に割り振ることで計算できる。
重要なのは、それを病院や公共性の高い仕事をしている人達にいかに優先して配布するかであり、一般の人たちには公平に届けるかである。
すでに小売店での販売に難しさがあるのであれば、年齢や家族構成、職業、健康状態など個人の特性に応じた優先順位(買う権利)を明確にし、健康保険証などでチェックするなど販売の仕組みも必要になる。
物事には、工程の前後関係があるものと、パラレルで同時並行して進められるものがある。今回の新型コロナウイルスに関する様々なモノ・コトの推移をみると、同時並行でできた後方支援の準備が、事態が進んである程度の結果が見えてから初めて動いたためにどうしても後手後手に回ってしまったということが数多く認められた。
プロジェクトマネジメントでは少なくとも複数のシナリオを描き、最悪の状況に対する準備に関してはあらかじめ準備をしておく。特に前後関係がなく同時並行でできるものはあらかじめ手を付けておく。仮に多少の無駄が生じたとしても、多くの場合その準備は後々無駄にならない。

いずれにせよ、現状は、感染を防ぐという医療分野の専門家チームだけですべてを賄い、あとは放置状態にあるようにしか思えない。医療分野の後方支援もノーコントロール、個々の行政の知恵・工夫に委ねているから、品質がバラけるだけでなく、考える時間や試行錯誤が無駄になる。まさにフランチャイズシステム、チェーンオペレーションのようなシステムが有効になる。しかもまとめてやった方が重複が避けられるばかりでなく、つくる際に必要な人材の質・量も確保しやすい。
体系的に実施レベルでの後方支援が行えるような多分野を総合的に扱える組織、IT、AI、ロボットなど各種デジタル技術やSNS、あるいは本業が止まっても現状に応用できるような技術や設備、人材を有する企業・個人など、現在ある資源をすべて洗い出し、それらを有効活用して状況改善が少しでも進むようなプロジェクトマネジメントができるプロ集団が必要である。
仮に現在ある技術、設備、人材などの資源とそれを現在困っていることに使うためのアイデアが分からなければ、広くSNSで情報やアイデアを募ればよい。
こんな事態に有用な資源を埋もれさせておくなどもったいない。生かす知恵とともに「場」、そしてそれを動かす組織が必要である。

新型コロナウイルスと正常性バイアス(normalcy bias)  ⋆bias 偏見、先入観、思い込み

3.11東日本大震災から月日が経ち、正常性バイアス(normalcy bias)という言葉もほとんど聞くことがなくなった。
正常性バイアスは、災害時に被害を大きくする要因として注目されている人間の意識のことである。
もともと正常性バイアスは、一々些細なことに反応しないようにする心の安全装置の一つとも説明されるが、「まだ大丈夫」「まさかそんなことは起こらないだろう」という気持ち=油断、自分に都合の良い解釈が被害を大きくする。
さらに、そこに多数派(集団)同調バイアス(majority synching bias=迷った時に周囲と同じ行動をとる)が加わり、正常性バイアスと同時に起こると一層被害を大きくすることが指摘されている。(要するに、みんながやっているから自分も…という安易な意思決定の仕方である。責任はどこにもないから、何か起こっても誰も悪くない?という、誠に無責任な、ある意味日本人的な状況といえる。)

そこで新型コロナウイルスへの対応である。
誰も小説や映画に出てくるような、こんな状況が実際に目の前で起こるなどとは思わなかった、あるいは今でも思っていないというのが正直なところだろう。
武漢、イタリア、スペイン、ニューヨークなどの惨状をテレビで見ても、まだ日本で実際にそんなことが起こるはずはないと思っている人がたくさんいるはずである。
悲惨な状況にある海外で実際に働く医師たちの取材・警告ビデオもテレビで流れることが増えているが、それをテレビで見ているのは自宅にいる人ばかりだから、関係ないと思っている人たちにその情報はおそらく届いていない。
どんな場合でも言えることだが、大多数の人と外れて行動している人たちは、情報のルートや量、質も異なる。情報が違っていることが認識を違わせているということだろう。

3月の連休の緩みは明らかに政府の間違いといえるが、緊急事態宣言が出ても商店街や潮干狩り、鎌倉などの様子を見れば、多くの人たちが正常性バイアスの真っただ中にいることは確かだろう。
感染し、回復した人たちのインタビューを聞けば、明らかに事態を軽く見ていた、ナメていた、反省しているといった何とも言えない気持ちが伝わってくる。
分からないから、可能な限り、想定できる以上に注意を払うのか、分からないから仕方ない、その時はその時と安易に考えていつも通り行動するのか、その違いは大きい。
ただし、新型コロナウイルスに関しては「分からない」のではなく、もう海外の様子などから多くのことが分かっている。
分からない人たちは、その情報を知らないか、あるいは正常性バイアスの中にいるかのどちらかである。ただし、その人たちはいずれ自分が加害者になる可能性があるということまでは認識していない。(都会を離れ、地方に疎開するという人たちも同じである)
自分の勝手で感染した人と必死になって医療現場で働いてが感染した人が、どちらも同じに扱われることは不公平だし、許せないという批判もある。
物事の道理、道義上の問題である。
今一度、状況を冷静に見直す必要があるだろう。

働き方改革 ???

新型コロナウィルスの影響からテレワークが注目されている。働き方改革が注目されていたこともあり、これを機会に一気に仕事のやり方が大きく変わるのではという期待もある。ただし、専門家の見方は一時的な避難で終わるのではと、なかなか厳しい。
もともと働き方改革なるものが政府の肝いりでスタートしたこと自体に無理がある。
仕事の仕組み、やり方そのものが変わっていない現状を無視して残業をなくし、休みを取れというから、現場の混乱、聞こえてくる悲鳴は多い。
残業がダメなら家に持ち帰ってやるしかない。有休をとるといって家に持ち帰って仕事をやれば残業代が減る。単なる労働強化でしかないから現場への皺寄せは計り知れない。ブラックな状態が水面下に潜って固定化されればサービス残業よりもひどい状況が起こる。
そもそも仕事といってもルーチン業務から個別対応まである。機械的な処理が可能な定型業務・手続きから、個々の状況に応じて検討し、いろいろと調整しながらつくり上げなければならない仕事まで様々である。
また、同じ部署、同じ名前の業務をやっていても、人によって考え方、優先順位、仕事の手順・やり方が違うから、同じ課題に取り組んでいても結果に行き着くまでのプロセス、工数、アウトプットのレベル・精度などは違う。
自分でコントロールできる仕事もあれば、相手次第でコントロール不能な仕事もある。
もっとも重要な点を無視して、枠組みだけを提示してどうにかしろというのは、いかにもお役所的発想である。
テレビで専門家が「日本の商習慣」の問題を指摘していたが、そればかりでなく、それまで個々人がやりたいようにしかやってこなかった=言い換えれば、まったく標準化されることなく、個人の好き嫌い、得手不得手、慣習などに任されて放任、放置されてきた業務プロセス、やり方、手法などに全く手を付けないまま、枠組みだけをどうにか取り繕うことには、根本的に無理がある。
さらにPCが当たり前の時代になって完全に個々人の業務の手順、進め方、意思決定の仕方がブラックボックス化している状況を考えれば、業務の定義=目的・アウトプット・精度など、業務処理の論理から始まる一連のプロセスを整理しなければ働き方改革なるものの実現は難しい。
そもそも「業務とは何か」という最も基本的な定義が整理できていないケースは多い。
ゴール(目標・方針・アウトプット・精度など)が明確になっていないケースやプロセス・手法などが明確になっていないケースでは個々人の志向、能力、スキルレベルなどに応じてあらゆるモノ・コトがバラけてしまう。
もともと業務自体は目的に対して手段が体系的に位置づけられ、それらが組織に対して割りつけられるという形で体系化されるべきものである。
個々の手続きは、目標に対して情報収集、分析、総合(検討)、評価(基準)、決定(判定基準)、文書化というプロセスを経る。
身近な例が、ある目的に対する情報収集やデータ分析だろう。目的に応じてどんな情報、どんなデータが必要で、それらはどこから入手するか、…などは、たとえ定型的な業務であっても、経験や能力によって変わってしまう。
Excelによるデータ分析一つとっても、どんなデータを用い、どんな加工をして、どんな見方をすれば、状況がよく分かるのか、データ分析に関する経験やスキルレベルで結果は大きく変わる。しかも同じアウトプットを出すのにExcelの処理方法は複数あるから、スキルが高い人と低い人では時間や手間に上下何十倍もの大きな差ができた上に結果や精度にまで影響してくる。スキルレベルの違いが大きく影響する。
分析ばかりでなく、企画の立案などクリエイティブな仕事についてもまったく同様であり、引き出しの多さ、システム的な思考の違いは如何ともしがたい。
特にモジュール化(ブロック玩具のように個々の要素を標準化し、それらを組み合わせることで様々な形をつくり上げる)を前提とする場合と、ゼロから全てをつくり上げるのでは手間、時間の違いは桁違いである。

多くの業務がブラックボックス化している現状を考えると、働き方改革とはいってみても、個々人の仕事のやり方、判断の仕方まで踏み込んで整理することがないまま枠組みに無理やりはめ込んでつじつまを合わせてしまうことになる。
業務コンサルの現場では、使用するフォーマット(使用する情報やデータを指定)や使用データ、処理手続き、見方・検討の仕方など一連の意思決定プロセスに関係する手順と手続きを整理する。
実態の把握をするために、現状使っているフォーマットを集め、手続きの仕方を確認することもあるが、組織内で行われている重複(多くの人が同じ情報収集やデータ分析を重複してやっている)や無意味な手続きを確認する。
多くの場合、個々の業務を現状分析し、改善するよりは、モデルとなる業務システムを当てはめて全てをモデルに合わせてもらうところからスタートした方が明らかに早い。
処理手続きを標準的なものに限定し、そこでのデータ処理にはExcelなどの標準フォーマット(いわゆる計算図表)を設定して配布する。そうすることで使用するデータも標準化でき、ほとんどの処理作業がコピペで済むことになる。
イレギュラーについては、別枠で対応し、必要に応じて標準的なシステムを修正してそれを標準モデルとすればよい。
とりあえず、標準的なこと以外はやらないようにすれば、すべてが単純化できるし、データ処理もExcelなどの標準フォーマットへのデータのコピペで結果を導くことができる。データの読み方もマニュアル化すれば、個々に考えて判断する必要がなくなるから短時間で済み、精度も安定する。
実は個々に教育をするよりは、全員に標準的な仕組みを踏襲させるようにした方が全体のレベルを上げるのに早いだけでなく、一度に多くの人を一定レベルにまで引き上げる教育効果もある。
本質は業務システムに関する設計思想であり、個々の能力、特性を生かそうとするのであれば、いかに無駄な作業を省いて簡素化するかである。もちろん、情報システムのレベル、精度も重要であるが、それも業務全体に対する設計思想で決まる。
人の能力や機械の性能が企業の財産であることを考えれば、それらを生かすも殺すも設計思想次第である。
働き方改革をきっかけにいま一度根本から見直すことも必要だろう。

クラスター?

クラスターという言葉が今年の流行語大賞にノミネートされそうな感じであるが、業界によって、その意味はずいぶんと違っている。
一般に理工系の人間であれば、クラスターと言えばクラスター分析となるだろう。
もともと集団とか群といった意味であるが、クラスター分析では似た特性のグループに分けて統計処理をするし、筆者はクラシフィケーションという言葉で商品特性による分類概念をマネジメントや商品構成に使っている。
そこで一つの疑問が残る。
実は特性の異なる大きな集団はそのままで状況をとらえるよりは、特性の似たものを集めていくつかのグループに分け、それぞれのグループの特性に合わせて対処した方が効率が良い。
ある意味、マネジメントの基本だが、それ以前に科学的方法の鉄則、キホンのキともいえる方法である。
もう何十年も学生には一番初めの授業で教えているが、「科学とは、現実の全体、或いはその特殊な領域、または諸側面に対する系統的認識 (広辞苑)」とある。言い換えると「 事実を正しく知る 」 「 事実の相互関係から仕組や法則性を見出す 」ということになる。
具体的には、たくさんあるものから似たものを集めてグループ化し、グループに共通する特性(仕組みや法則性)を見出してモデル化する、というのが科学的な方法の手順である。

なぜ、いまこんな話をするかというと、新型コロナウイルスへの対応で大阪方式なるものが注目されている。
単純に言えば、救急対応と同じで、はじめの段階で症状の重さや緊急性で層別(グループ分け)し、重症患者に対して必要となるベッドや医療整備を優先して確保しようということである。
ある意味、マネジメントの基本であるし、メーカーの工場などで生産管理や工程管理、品質管理をやっていれば当たり前に行われていることである。
それを前提に考えれば、医療の現場、このようなリスクマネジメントの現場ではマネジメントや科学的方法の最も基本となる原理原則が認識されていないことになる。
東日本大震災の時の原発事故ではじめて分かった原発設備の予備電源もそうであったが、科学的なマネジメントの世界では信じられないようなことが平気で行われている。
予備電源が同じ建屋の中になかったということが指摘されていたが、そんなことが問題ではなく、電気が使えなくなった時の冷却に同じ電気という原理で対応していたことに驚きを覚えたのである。あの時は結局電気がどうこうなったとしても通電できなかったということか後になって分かったが、おそらくチョットでも科学的なマネジメントをかじった人間であれば、冷却という目的に対して、電気という原理が使えなくなった場合の予備は別の原理を考えるはずである。例えば水であったり、化学反応で低温を実現するような全く異なる原理である。
リスクマネジメントという以前の段階で、科学的ではないし、マネジメントの基本からも大きく外れている。
恐ろしいのは、科学者と名のつく人たちが専門分野ばかりやっていて、マネジメントの基本については全くの無知であることだろう。政治家や官僚も同様なのかもしれない。

新型コロナウイルスに関する広報などについても、様々に指摘されているように日本に不利な情報ばかりが海外に報道され、イメージが定着している。
一度出来上がってしまったマイナスイメージを払しょくすることが如何に難しいかということが理解できていれば、どのような広報活動をすればよいかは自ずとわかるはずである。
いろいろな面でマネジメントの重要性が問われるべきだろう。

リスクマネジメント…?????

世の中、大変なことになっているが、こんな時にも「リスクマネジメント」という言葉が全く聞こえてこない。
ネットで調べるとリスクマネジメントと名の付く学界や協会もあるが、こんな時にもマスコミでは名前が聞かれないのは残念である。
何十年も前から団体や任意の資格をつくるなど動きはあったようだが、ネットを調べて出てくるのは、高額の通信研修の勧誘など怪しげな話ばかりである。

 本来、このような時にこそリスクマネジメントの本領発揮だと思うのだが、あまりにも範囲が広すぎて専門家が足りないのか、あるいは日本という国ではリスクマネジメントという概念に対して意識が弱いのか、枝葉末節の話ばかりで全体としてどのような思想、手法でプロジェクトマネジメントを行うのかという議論が見えてこない。
 元大阪府知事橋下徹氏が、自身の経験を踏まえて、このような状況が見えない場合は取り合えず最悪の場合を想定して多少大きく押さえておき、後になって状況が見えてきたら修正すればよいと言っていたが、医療ばかりでなく、外交、経済など総合的にマップを書いてバランスを見ながらシナリオづくりをしていくような手法が見えてこない。
 国会もへ理屈ばかりで危機的状況とは思えないやり取りに終始しているから、いつまで経っても実効が上がる結論が出せないでいる
 そもそもこんな非常時に根拠を示せ、説明しろということが平気で言えるセンスは国を滅ぼしかねない。「2番じゃダメですか!」はこんな緊急時にも発揮されてしまった。
 いまさら、後手後手に回っている、根拠を示せといっても何の解決にもならず、むしろ対応する動きを停止させ、すべてが前に進めずに状況を悪化させるばかりである。
 緊急時に的確な指示のもとに動けない現場は困るし、イライラするどころか諦めの境地にある。
 現状を見れば公衆衛生と医療現場の基準の違いが混乱を引き起こしている。オリンピックや外交、強いては経済などとは異なる価値観が支配するからいつまで経っても全体像が見えてこない。
 盛んに指摘されているように海外に対するアピール不足も相対的に状況を悪化させている。全て揃ってワンセットという理解がないのは致命的である。

 いずれにせよ、リスクマネジメントという概念が机上論だけで終わっていては、本当の危機的状況には対処できない。
 実務レベルでの体系的な具体論と技術者などからなる実行組織、そして何よりもこのような事態に際して全体を統括し、マネージできるプロフェッショナルな頭脳集団が必要である。
 大きな組織はいらない。必要なことは専門家に聞けばよいから個々の詳細な専門知識も不要である。
 本当の意味で必要なのは、様々な情報を総合的にまとめ上げて、全体としてのリスクやチャンスなど様々な可能性を整理してシナリオをつくり上げることができるプロフェッショナルな頭脳集団である。
 時間との勝負で重要なことは、時系列で個々の要素を把握、それらを総合し、様々な可能性、チャンスとリスクを想定したシナリオを時間軸に基づいて作成することである。
 意思決定者に分かりやすい資料を作成して提示し、説明、助言など、意思決定のサポートをすることも重要な仕事である。それとともに現場が的確に動けるためのマネジメントも必要になる。
 ある意味、表に立つ役者を動かすのは、裏で真剣勝負をする黒子であるが、それがバラバラ、あるいは不在であれば、意思決定者は専門ではない個々の情報、意見に振り回され、結論を出さなければならなくなる。
 典型的な例が意思決定、実行の遅れだし、400億円ともいわれるマスクだろう。

 現状を考えると、今の政府、官僚組織では緊急時には何事も意思決定できないし、実行できないことがよく分かる。それに加えて野党が机上論で足を引っ張るからさらに状況は悪化する。
 いまさら縦割り組織を嘆いてみても意味がない。
 そうであれば、政府に対して、全体像といろいろな可能性を基にしたシナリオを提示し、選択肢を提言できるプロフェッショナルな頭脳集団、政府が意思決定できるように状況を整理して的確に助言できるプロフェッショナルな頭脳集団を設置する必要である。
 平和ボケは怖い。   2020年3月5日

売上を上げるのは簡単!難しくせずに売上を上げよう!-1

◆売上を上げるのは簡単!難しくせずに売上を上げよう!
どんな企業でも売上と粗利率を上げることには苦労している。特に客数の落ち込みは売上に大きく影響するから、多少客単価を上げてカバーしたとしても、継続することは難しい。同様に、売上が減少しているからといって粗利率を上げようとしても簡単ではない。52週で売上と粗利率の関係を見ると分かるが、基本的に売上の高い週は粗利率が高く、売上の低い週は粗利率が低いといった傾向がハッキリと見てとれる。
もちろん、売価還元法であれば仕入れ次第で粗利率は変動するし、チラシや値下げの仕方によっても変動するから、それらイレギュラーを除外した時の話である。
このようなトレンドを考えれば、基本的にプロパー中心に売上を上げれば自然と粗利率は上がる。
机上の計算だけで客数が落ちたから客単価を上げる、売上が落ちたから粗利率を上げるというのは簡単だが、実際の売場にある法則性を見れば、そう簡単にはいかない。
時としては、現場を無視した空論が混乱を招くこともある。というか多いのかもしれない。
そんな状況にあれば、いろいろと考えすぎてしまうから、かえってモノ・コトを難しくして分からなくしてしまう。
多くのケースで、結果に結びついているのは簡単なことを徹底した時であり、決して複雑で難しいことではない。
◆無駄な商品をカットして、必要な商品のフェイスを広げよう
食品スーパーなど、日常的な商品を扱う業態で、なぜかアイテム数が増える傾向が見られる。
理屈は単純で、アイテム数が多いことが品揃えが良いという勘違い、アイテム数が少ないと競合他社に負けるという不安心理(科学的ではない) がほとんどである。
しかし、考えてみればアイテム数と品揃えの良さの間に必ずしも相関関係はない。同様に、売上との間にも相関関係があるとは言えない。
売上と直結しているのは商品構成と売場での表現であり、商品構成は品揃えする個々の商品を全体としてバランスさせることであるし、売場表現は商品の特性=お客の買い方(商品の売れ方)に見合った的確な陳列ができるか否かで決まる。
価格が重要な商品をディスプレーしてもしょうがないし、イメージで買う商品に大きな価格訴求POPを付けて山積みすればイメージはだいなしになる。同様に必要な時にしか買わない商品を日替わりやタイムサービスに使ってもお客の反応は鈍いだろう。
問題は、必要な商品、欲しい商品がリーズナブルな価格(消費者が買いたい、買ってもよいと考えている納得価格)で置いてあるか否かであるし、商品の特性(お客の買い方)に応じた売り方ができているか否かである。

もう一つは、買いやすさである。
勘違いをしている人は、食品スーパーのポジションがよく分かっていない。
食品、特に調味料などは特定のものを使い続ける傾向が強い。言い換えれば、品揃えの良さはアイテム数の多さではなく、自分が使い続けている、自分にとって重要な銘柄の商品が価格を含めて買いやすい状態で売っているか否かである。
アイテム数が多いと自ずとフェイス数、最大陳列量が減り、欠品の機会が増える。店側は補充頻度が増え、お客は探しにくくなるから、誰にとっても良いことはない。
そもそも商品にはいろいろなタイプがあるのに、そのタイプ分けも明確にできていないから、どんな商品でも同じに扱ってしまう。
常備し、定期的に買う商品/その都度必要になった時に買う商品、代替えが利かずその商品(銘柄)でなければだめな商品/他の商品でも代替えが利く商品、いつも同じ銘柄を買う指名度の高い商品/いろいろな銘柄を試して同じ商品はあまり買わない商品、お客が基準とする一定範囲の価格でないと買わない商品/価格に関係なく必要に応じて買う商品、いろいろな商品から選びたい商品/買うのが特定商品に決まっている商品、….等々。
言い出したらキリがないほど、商品には様々なタイプがあり、それぞれの特性に応じて売れ方=消費者の買い方は大きく変わる。
そんなこともわからずに何でも商品をたくさん集めればよいというのは、昔、ホームセンターが自嘲の念を込めて「品集め」と言っていたのとまったく同じである。
他の業態でのことだから学習効果はないのかもしれないが、小売業界全体として考えれば無駄が多い。
とりあえず、商品の売れ方=買い方の特性を理解して、その特性に応じた対応をすれば、無駄な品集めを止めて必要な商品に集中することができる。
「競合店には並びますよ」というメーカー営業の悪魔のささやきにも簡単には耳を貸さないことである。
メーカーにとっては納品=売上であるが、小売りにとっては納品=在庫の増加であって、必ずしもそれで売上が上がるかどうかは分からない。
新たに入れる商品が売上にプラスに働けばよいが、既存商品にとって代わるだけならその商品が売れる代わりに他の既存商品の売上が落ちる。
アイテムが増えた分だけ在庫が増えるから商品回転率は落ちる。棚割を作り、バイヤーが自らその棚割を崩すことにもなる。
小売店頭における商品構成、売場づくり、売上や粗利率、商品回転率、そして個々の商品の特性=お客の買い方、…など、基本的な関係さえ理解していれば無駄なことをやらなくても自ずと売上は上がる。売上が上がれば粗利率も上がるからこんなに良いことはない。
何事も原理原則、物事の道理に従って単純であることが一番である。

ワークマンの講演を聞いて分かったこと

1月29日マーケティング・テクノロジーフェアで㈱ワークマン 専務取締役 土屋哲雄氏の講演を聞いてきた。
注目される企業だけに、アチコチにいろいろな解説が増えているが、ある意味、当事者が説明している内容が最も分かりやすい。
限られた時間であったが、考え方や取り組んでいる内容について具体的に説明されていた。
細かなことを省いてシンプルに考えると、大きく2つのことがポイントになるのだろう。
一つは、商品は値下げしないで売り切る。
すべてが定番商品であれば、継続するからロットは大きく、値下げロスも出ないから粗利率も高い。多くのマスコミが商品の品質・機能・性能と売価に注目しているが、重要なのは値下げしないで粗利を確保する仕組み、要するに「定番」を頑なに守り、崩さないことだろう。あとは商品回転率だけであるが、これはやり方次第でどうにでもなる。
そのためには定番づくり、商品作りが真剣になる必要がある。1アイテム、1SKUでいくら売るか、いくら稼ぐかである。MDの鉄則である。

これは、昔バイヤーをやっていた頃からの鉄則であり、コンサルでアパレル商品部を指導する際の鉄則でもある。(タイプにもよるが…)
アチコチの商品に目移りし、スポット買いでアソート投入を繰り返していてはロスばかり増えて粗利の確保ができない。商品づくりにも集中できないからレベルの低い商品が増える。バイヤーも店も忙しいだけで何もいいことはない。

もう一つは、チラシを入れないことである。
定番とは別にチラシ商品を投入すれば、売場はスポット的に投入した商品の残でゴミの山になる。
商品の出し入れ、残の処理に明け暮れれば作業量は増え、売場も荒れて生産性が落ちる。
誰が考えてもわかることだが、フェイシングをキチンとしていても、住所を持たない商品が次から次へと投入されれば確実にフェイスは乱れる。
バイヤーがフェイシングを組み、自ら乱していく最も愚かな行為である。
多くの企業で見られる現象であるが、誰も直そうとはしない。
定番づくりをキチンとし、チラシを入れなくても、業績が上がればマスコミがこぞって取り上げてくれる。
金額に直せば、ものすごい額に相当する効果である。こんな上手いプロモーションはない。
ワークマンの凄さというか、賢さである。

小売業を複雑で難しいものにしてしまった責任がどこにあるかわからないが(多分マスコミと机上論や昔の経験をベースにしたのコンサルタント?)、シンプルに原理原則を守り抜いて業績を上げる企業が現れたことはよいことである。
複雑で難しいことが優れているのではなく、シンプルであることが最良であるという理解が進むことを望んでいる。
だれか早く「王様は裸だ」と声を上げるべきである。

香川県がネット・ゲーム規制条例案…?????

香川県がネット・ゲーム規制条例案を公表したと話題になっている。賛成、反対、いろいろな意見があるが、面白いのは、議論をすればするほど、認識、価値観のズレが明らかになっていくことである。
テレビを見ていたら、ゲームなどをやる時間を守れない子ほど学力が低い傾向にあるというグラフを示して、だからゲームをやると子供の学力が下がるというような議論をしていた。
誰が見ても議論のすり替えであることは明らかだが、脳学者 茂木健一郎が、はじめにゲームは悪いことだという前提があるだけではなく、「そもそも学力とは何かという解釈、定義そのものが違う(違うというよりば現状を考えれば、そのような価値観は時代錯誤、全くズレている)」というような発言をしていた。

まさにアナログ・ネイティブとデジタル・ネイティブの価値観の違いのような気がする。
昔は髪の毛を伸ばしただけでも不良と言われた時代があったし、エレキギターを抱えてロックをやっていれば不良という時代もあった。
どこかシルバーー・デモクラシーとも通じる部分があるが、一つ分かることは、次の世代をイメージし、デザインできない人達が、古い概念、価値観、思い込みだけでモノ・コトを(現状を維持する方向で)決めていくことのリスクが増しているということだろう。
ブラック校則(拘束)も話題になっているが、今の時代に….と驚かされるばかりである。
様々な世の中の変化が分からない(情報に触れる機会がない)人達が、将来の可能性の芽を摘んでしまわないうちに、どこかに保護する仕組みをつくっていかないと大変なことになる。
ただでさえ、人口減少、高齢化で大きなリスクを抱えている国なのに、政治ばかりでなく、将来を担うはずの教育までもが前に進むことを妨げているのでは、この国はいったいどうなってしまうのだろうか、と心配になる。
将来の責任をとれない人たちが旧態依然とした常識、価値観で正論(と思い込んでいる)を振り回すことの危険性を認識する必要がある。

ソニーのAIBOを使ったプラットフォームをつくろう‼

■ソニーのAIBOを使ったプラットフォームをつくろう‼
一時期完全に撤退し、組織も解散したソニーのAIBOが再びバージョンアップして発売されたが、その後日談がほとんど聞かれなくなっている。
現在、ソニーのaiboストアでペットというポジションで売られているが、こんな重要な資産を生かすことができないソニーはいったい何なのかと疑問に思うし、腹立たしくも思えてくる。
以前から、ことあるごとに書いているが、現在は、aiboがブレークするのに非常に適した時代と言ってもよいだろう。
簡単に状況を整理すると次のようになる。
⓵AI、ロボット技術、センサー技術、通信技術などデジタル技術が非常に発達している。
⓶現在はAIスピーカーなど無機質なインテリア的な機械だけであるが、それに姿形を持たせたスマートハウスのホームコントローラーは必ずニーズが高まってくる。
⓷5Gの時代には全てのモノがつながると言っているが、具体的に何をどうつなげるのかを考えると、日常生活の中ではある程度限られる。
⓸aiboをペット兼ホームコントローラーと考えると、大きさ的にも大きいことがデメリットどころかメリットにさえなり、しかも動けることは大きなメリットになる。喋る、会話することができたら、さらに良いだろう。
⓹高齢者(特に女性の75歳以上)を中心に一人暮らし世帯が増え、また共稼ぎ世帯も増えるから、従来にない動ける複合機能、マルチタスクのロボットは大いに役に立つ。
特にペットとしての癒し機能、各種センサーによるセキュリティ、安全安心機能、ネット通販や外部とのコミュニケーションを図る通信端末機能、ホームコントローラー機能、映像や音楽などの機能、…など様々な機能が一つに集約されることのメリットは大きい。
⓺動物愛護法の改正により、ペットの終生飼育が義務付けられたことで、高齢者がペットを飼うことが難しくなっている。ホームコントローラーなどマルチタスクを果たすばかりでなく、ペットとしての癒し効果に見守り機能、その他日常生活に必要な買い物(ネット通販)や通信など一通りの機能を果たすことができれば、非常に有効な端末・ネットワークということになる。

ぜひとも実現して欲しいテーマである。

2019国際ロボット展に行ってきた。前進はしてるけど、でもチョッと残念⁉

12月18日、2019国際ロボット展に行ってきた。
目的は毎回同じで、次のステージをリードするような新しい思想の発見である。
別項でも書いているように、産業用ロボットはセンサー、アタッチメント、動作の精度が高まれば、様々なことができるようになる。
特に柔らかなものや、様々な形状のものが取り扱えることは非常に重要である。
今回も物流、加工・組み立ての分野で、様々な形状のもの、様々な素材・硬さのものを、しかも混在していてもAIを使って上手く扱えるような機械が数多く出品されていた。
特にECで大きく膨らんだ物流センターの自動化には大いに役立つことだろう。

ただし、筆者の主目的はいささか違っている。
ロボットがAIとつながって動きの精度が高まってくれば、人間とは異なるロボット特有の精度やスピード、動き方ができるはずである。
そこで加工・組み立て作業などの対象となる製品の問題が出てくる。
もともと製品は人間が加工・組み立てしやすいような形でパーツ・ユニットが作られ、接合方法、加工・組み立て工程も人間の身体、動きに合わせたものになっている。
従来、ロボットの動きも人間のそれを忠実に守って自動化するように設計されてきた。
理由は製品設計、構造、加工組み立て工程が基本的に人間のそれを基準とし、人間の代わりとして機械化・自動化・ロボット化が行われてきたからである。
そこで大きな疑問である。
人間とロボットと比べてロボットの方がセンサー、動作などが速く正確でしかも自由であれば、人間とは全く異なる加工・組み立ての仕方が可能なはずである。
そう考えれば、従来の人間を前提にした製品設計とは異なるロボットの性能を前提とした製品設計が出てきてもいいのではないかという疑問である。
このことが知りたくて展示会に足を運ぶがなかなか答えは見つからない。
ロボットによる製造と目的物である製品と人間による製造と製品の関係とは異なるのではないかという疑問はなかなか相手にしてもらえない。
チョッと残念。

もう一つ、技術オリエンテッド、シーズ発想が強いために残念なことがいくつかあった。
例えば、物流センターでお菓子など様々な形状の商品を店舗ごとにピッキングするデモンストレーションがいくつか見られたが、ロボットというハード面ばかりが強調され、検品や店頭での品出しといった後工程と結びつけるシステム面が空白になっていたことである。(機械の差はなかなか見えづらいが、システム面で差を出せば誰から見てもわかりやすい)
40年も昔のイトーヨーカ堂では、1枚の納品伝票に一つの中分類とし、納品伝票と商品が入る段ボール箱を一致するようにして納品させていた。
理由は、検品のしやすさはもちろんだが、特に店頭での品出しに際して、中分類でまとめることで、アチコチの通路の商品が同じ段ボール箱に入ることを避け、移動せずに品出しができるようにという配慮である。
(学)産業能率大学に移って以降もコンサルティングで大手企業の状況を見ているが、40年経った今でもこのような仕組みができていない企業は多い。

また、別のブースではカキの養殖に使うホタテの貝殻に穴をあける機械を紹介していたが、ごつい機械が周囲を囲うフードを大きな音を立てて揺らしながら動いていた。
非常に多くの貝殻を物凄いスピードで処理をするためにこのような形になると言っていたが、はなはだ疑問である。
左右に早い動きを繰り返しているのは、クルマでいえば急発進と急停車を繰り返していることになり、物凄いエネルギーのロスが生じる。
しかも1サイクルで1つしか処理できないからものすごいスピードでこの動作を繰り返す。ゴツく丈夫な機械が必要になる。
単純に考えれば、動きを直線の往復運動ではなく、曲線にすれば速い速度で動いてもエネルギーロスは少なくて済む。
アタッチメントも1つではなく、円盤状の形に複数のアタッチメントを取り付けて回転しながら貝殻を処理するようにすれば1サイクルでの処理数、時間、エネルギーのすべてが少なくて済む。
どこか、モノづくりの本質である設計思想、モノ・コトの原理原則を忘れているように感じてしまう。

いくつかのブースで話をさせてもらったが、とにかくクライアントの要求に対応するのが一番、とにかく言われたことを忠実に守ることが自分たちの使命といったニュアンスの答えしか聞けなかった。
ロボットは日本の得意技である分野だとは思うが、何かどこかが違っているように思えてならない。
ロボットという機械を作ることにおいてもそうであるが、全体の仕組みの中でどう生かすのかという「全体」の絵が上手く描けていないと、ただ精度の高い機械というだけで終わってしまうような気がする。
世界を相手に進化していくには大事なものが不足しているように感じるが、業界としてはどう対応するのだろうか?

SM実店舗とEC(電子商取引)、単品管理と群管理

■実店舗とEC(電子商取引)
実店舗とECではフィールドの構造、購買プロセス、メカニズムなどが異なるため、目的は同じ商品購入でも手法や表現方法が違う。
 消費者のニーズ・感覚との合致度合い、精度は買い物の利便性やストレス、結果としての買上率に大きく影響する。                 
 実店舗では売場に現品を並べるため、一定の分類基軸に基づきグルーピングがなされる。
フロア、エリア、什器列、什器、棚など売場の物理的な管理単位に対し、衣食住、生鮮食品/一般食品/ノンフーズ、青果/精肉/鮮魚、ソース/醤油、中濃ソース/とんかつソース/ウスターソース、中濃ソース500ml/300mlなど、一定の法則に従ってまとめてられた商品群を陳列(現品として在庫)し、管理する。
 ある意味、現品を並べる売場は長年かけて出来上がった分類概念の集積によって成り立っていると言ってもよい。
 消費者は長年の買物経験の中で刷り込まれたこの分類概念を頼りに商品を探し、買い物をする。
 かつて、イオンが機能別売場の実験として、洗剤から洗濯機まで「洗濯関連」ということで部門を超えて商品を集めたことがある。結果的に店のスタッフもお客も混乱し、元の売場分類に戻している。
長年の間に形成された売場の分類法則が崩れれば、商品が売場のどこかにあったとしてもお客は混乱し、探すことができない。訊かれた売場スタッフも対応に窮することになる。
 一方、ECでは、はじめに消費者が主体的に操作しないと商品は表示されないが、価格、レビュー、メーカー、ブランド、機能、サイズ、配送料など様々な基軸でソート、スクリーニングができる。また実店舗のような陳列の分類や場所的制約もないから、分類概念については比較的自由であるが、その反面規則性が曖昧ともいえる。
面白いのは、たとえば実店舗のソース売場であれば、メーカー別に同サイズ(多くの場合500ml)でとんかつ/中濃/ウスターと並ぶが、ECのサイトで「ソース500ml」と検索してみると各社各様、全く法則性なく表示される。 
 Amazonでは、いきなりブルドッグ中濃ソース500mlが表示され、同時によく一緒に買物されている商品としてカゴメトマトケチャップ500gとキューピーマヨネーズ450gが表示された。ポピュラーな商品の特定と関連販売が意識された構成である。
 ヤフーショッピングでは、ポン酢、キャニスター、炭酸水など「ソース500ml」とは全く関係ない商品が先に表示され、やっと7番目に大黒屋 激辛 スパイスソース 500mlと馴染みのないソースが表示され、ブルドック中濃ソース 500mlは14番目の表示であった。
 また、楽天市場では、いちじく ソース 500ml ツヅミ食品、ポールスタア RS とんかつソース 500mlが表示され、その後にブルドッグとんかつソース500mlというように提供企業違いで3アイテム、価格はマチマチで表示された。出品企業は複数あり、しかも価格や配送条件はマチマチであるから、それらが一度に表示されるとその中から選択するという手間が加わるのが、これらサイトの特徴でもある。
 
 実店舗では、売場を歩き回るだけで意識せずとも商品が目に入る。また、目的とする商品の周辺を見れば一度に多くの商品がまとまって見えるから、比較的容易に探すことができる。それに対し、ECでは意図的に操作をしない限り何も起こらない。また、適正に操作したとしても全ての商品を一覧することはできず、スクロール、もしくはページ移動という手間がかかる。
 検索ワードがサイトの商品名やキーワードとマッチし、検索が上手くいけば求める商品に容易にたどり着けるが、それを外すと多くの手間と時間をかけても求める商品にたどり着けない場合がある。また、同じ言葉を使って検索しても場合によって結果が違うこともあるから難しい。
 
 これらのことは、実店舗とECの違いとしては非常に重要な意味を持つ。
 実店舗では、消費者との間に商品がどのような法則に従って置かれているかという共通認識ができあがっており、しかも商品を一覧できるのに対し、ECではソース500mlの例のように、サイト設計の思想、AIやアルゴリズムの精度によって検索キーワード、分類概念、スクリーニング、およびその結果がマチマチである。しかも一覧性が確保されていないから必ずしも費やす手間に対して成果は保証されていない。それが偶然に良い商品に出会うなど新しい発見に結びつけばよいが、ストレスになれば目的を達成せずにサイトから離脱する。ある意味、実店舗より便利な反面、消費者はシビアでドライに反応する。

■実店舗とEC 管理上の違い
 データのとり方、使い方、管理の仕方は、ビジネスモデルの特性・精度などを見定める上で役に立つ。
 たとえば、実店舗に現品陳列された商品の販売状況を知るために用いられてきたPOS、あるいはPOSに購入者の情報を紐づけたID‐POSはSKUをベースにして管理するが、陳列場所・フェイス数・在庫数など販売時点の条件や周辺にある商品との什器内での位置関係、販促を含む価格的競争関係など周辺環境については全く分からない。
 現品販売する実店舗の特徴でもある商品のグルーピングなど管理の仕方とデータのとり方、使い方がマッチしていないことは大きな問題である。
 元々、POS(JANコードも)そのものが商品構成を改善するなどのマネジメント目的ではなく、レジ精算(あるいは発注、伝票発行など)の効率化などオペレーション目的で出来上がっているから、たとえPOSデータに消費者IDを紐づけしたとしても使い勝手は悪い。POSデータはその結果に至るまでの周辺状況が全く分からない結果だけの抜け殻のようなデータであり、ECのデータ管理と比べて大きく見劣りする。また、ID‐POSのデータを分析しようとしても、たとえば購入者を性別(男女の2種類)、年齢(18歳未満、18-24歳、25-34歳、35-44歳、45-54歳、55-64歳、65-74歳、75歳以上の8種類)、職業(学生、会社員、主婦、自営業、農林水産業、その他の5種類)、家族構成(単身、夫婦のみ、夫婦と18歳未満の子、親と18歳以上の子、3世代の5種類)4要素に分けて把握するだけでも 2×8×5×5=400通りもの組合せを精査しなければならない。さらに商品側にもメーカー、サイズ・用量、素材、加工方法など複数要素があるから、それぞれの組合せを掛け合わせた数が商品と消費者の組合せになり、そこから商品の購入状況を読み取る必要がある。
 概念的には成立しても、現実的には手間をかけたほどの成果を得ることは難しい。(★グルーピングして要約するための手間とノウハウが必要になる)
 一方、ECでは商品や消費者をグルーピングするのではなく、消費者個々人の履歴を管理するワン・ツー・ワン・マーケティングであるから、一見データ量が多そうに見えても、個々人の範囲内でそれぞれで完結するからいたってシンプルである。
 実店舗が商品をグルーピングして管理しようとするのに対し、ECは個々人の履歴(検索、購入、お気に入り、離脱などの行動)や商品単体をベースに管理する。
 実店舗とインターネットを使ったECの違いはいろいろあるが、管理の仕方の違いを見ると、その本質的な違いがあらためて確認できる。
 実店舗が「不特定多数」の消費者に対し、「特定分野」における「購買頻度の高い商品」を中心に販売し、地域内シェアを高めようとしているのに対し、ECは「特定した個々人」に対し、まず志向(嗜好)や癖を把握・精度を高めることで幅広く、いろいろな商品を販売=「個々人の消費支出のシェア」を高めようとしようとしている。そのため、店舗や他のサイトに行く前段階で消費者の行動を抑えようとする。
 実店舗は、どんな商品が、いつ売れたのかという売れた商品と売れ方から売場の精度を高めようとしているが、ECは個々人の様々な履歴から志向(嗜好)や癖を読み取り、提案する精度=購入率を高めようとしている。
 実店舗の売場は不特定多数のお客が来るのを待つしかないが、ECでは特定できているお客に様々な手法で提案できる。

◆SM実店舗とEC(電子商取引) 特徴・機能の整理
 SM実店舗に限らず、様々な業態の実店舗とECとの違いを整理して理解することは、それぞれの棲み分けや補完的なコラボ業態の形成をスムーズに行う上で重要なテーマである。
 これまでSM実店舗とEC(電子商取引)の特性について検討してきた内容を整理したのが図表1 SM 実店舗とEC(電子商取引)の特性である。(もちろん、これらの項目には他業態の実店舗にも共通する項目が多い。)
 実際には、このような細々としたことをいちいち考え、あるいは意識して行動することはなく、これらの条件を背景として経験的に形成された感覚によって単純に実店舗かECかという選択がなされるのが一般的だろう。したがって、これらの特性は、消費者が状況に応じてチャネルを使い分ける上での重要な条件、またチャネル側が消費者の購買行動をコントロールする上で影響を与えると考えられる重要なファクターということもできる。
図表1では、大きく6つに分けて整理してみた。
①ビジネスモデルの特性 ; 店舗施設の規模、商圏、交通インフラなど物理的制約による商圏(来店可能)人口、営業時間/購入可能時間、品揃え(取扱商品)/購入可能商品などの範囲・制約は、実店舗とECで大きく異なる。
直接消費者とつながるか、インターネットで間接的につながるかというビジネスモデルの違いによって生じる買物(=商品売買、持ち帰り/配送・受け取りまでの過程にある時間、空間=距離、手間、コストなど様々な要素)の自由度の違いは、消費者がチャネルを選択する上で重要なファクターである。
すぐに必要だが店は営業していない/すぐに必要だが届くのは明日の夕方になる、あるいはとりあえずSM実店舗に行ってみてから考える/アチコチの店を探し回る時間がないないからネットで、…等々、消費者の状況、ニーズがチャネル選定には大きく影響する。

②消費者との関係性 ; マス・マーケティングとワン・ツー・ワン・マーケティングの違いとも言える。
SM実店舗では、商圏内の不特定多数の消費者に対し、個々人のニーズ・嗜好などとは関係なしに、様々な商品を品揃え・在庫し、販売促進を行って販売する。設定する商品や売り方の精度を高めるためマーケット(=顧客ターゲット×オケージョン)をセグメントし(多くの場合、足元客のうち、直接食事の準備を担当する主婦・独身者の日常的・定型的な「食」)、またPOSなど過去の販売データを参考にして販売予測をする。
それに対し、ECでは特定された個人に対し、検索・お気に入り登録・購買などの履歴、および類似する履歴の会員データに基づいて絞り込んだ商品(多くの場合、単品SKU)を中心に提案、販売促進を行い、買上率アップを狙う。個々人の履歴データに基づく特性・志向(嗜好)をベースにしたワン・ツー・ワン・マーケティングであり、マス・マーケティングをベースとするSM実店舗とは基本的に異なる。

③ビジネスモデルの特性による戦略、ネライ ; SM実店舗は、商圏内の特定商品分野(消費支出総額)についてシェアを高めようとする。
商圏・取扱商品ともほぼ一定であるため、改めてマーケットは考慮せず、商品の売れ行きだけに着目して運用するケースは多い。マーケットに対し、どのような商品を、どのように当てはめるのかはMD(マーチャンダイザー)・バイヤー、店舗スタッフ、取引先営業マンなど「人」の勘や経験によるところが大きく、消費者と商品・売り方の間にある関連を確認する術も持たないため、結果として商品が売れたか/売れなかったかだけで判断することになる。
それに対しECでは、特定する個人会員の数を増やす場合の施策(強烈な販促により個人情報を登録する会員数を増やす)は実店舗と類似するが、特定できた個人に対しては検索・お気に入り登録・購買などの履歴、および類似する履歴を持つ他の会員データに基づき(AIを活用)、商品を随時提案(メルマガ等)、さらにポイントアップなどの販売促進を併用して個々人の買上率=個々人の消費支出のシェアを高めることを狙う。SM実店舗が広く商圏を対象としているのに対し、ECは個々人の買物行動を対象とした活動が中心になる。
また、ECが、マス・マーケティングとワン・ツー・ワン・マーケティング両方の手法を活用して有効なのに対し、チェーン展開するSM実店舗では、自社他店と商圏の棲み分け(=商圏が固定)があるため、商圏内シェアアップ以外は難しい。隣接する自社他店との競合を避けるには、商品ライン、顧客ターゲット、オケージョンなどの棲み分けなどが必要だが、現状のSM業態(店づくり、商品構成)、チェーンストアというシステム(どの店も基本的に同じ)を維持したままでは難しい。

④消費者にとっての買物の意味 ; 店に来てから買う商品を決める割合が8割(出所、根拠とも不明だが納得できる)とも言われるように、SM実店舗における買物は、実際に売場に来て、生鮮食品や総菜などの品揃え・お買い得品などを確認してから夕食や弁当のおかずを決め、購入するというケースが多い。周辺商品のついで買いを含め、全てが売場に来て商品を確認するところからスタートするから、全体としては不確定要素の連続(場合によっては何も明確に決まっていない)によって成り立っているとも言える。SM実店舗における日常的(高頻度で定型的)、かつ習慣的な買物行動の特徴である。
一方、ECの買物は、あらかじめ目的である商品を検索ワードとして入力(あるいは一覧から絞り込む)しない限り何もはじまらない。また、取り扱いアイテム数が多いため、スクリーニングなどの絞り込みをしないと検索は延々と続く。送料の関係から買物金額が一定以上になるよう考えながら買物をする必要もある。ECではSM実店舗よりはるかに計画的な買物行動・スキルが必要になる。
このようにECでは送料に制約された買物、あるいはロングテールの法則で指摘されたC・Z商品など特殊・専門的商品の取り扱いが多いため、どうしても高単価な非日常的買物(低頻度、その都度必要に応じて)のウエイトが高くなる。
また、「楽天経済圏」などという言葉も生まれているように、IT系企業をはじめとする多くの企業グループが連携してプラットフォームとなり、消費者の生活全般にわたる消費を囲い込むことを目指している。Amazonが生鮮食品を強化したり、楽天市場がウォルマート(西友)と提携して食品を強化したりと、SM実店舗のような日常的、習慣的買物のEC化を強化する動きがみられる。
ただし、SM実店舗の営業時間内には買物できないなど生活時間の関係からECを利用せざるを得ないような場合、受取も難しいと考えられる(生協の宅配も同様)から、このようなケースでは、むしろ一般の人とは外れた食生活の仕方=購買行動に変わっていると考えられる。また、現在、買物難民が問題とされる地域では、ECではなく、NPO法人による定期的な販売会や移動販売車が対応していることを考えると、必ずしもSM実店舗の代わりがECになるとも考えられない。
2017年、食品・飲料・酒類のEC化比率は3%にも満たない(2.41%、昨比+7.4%「平成29年度我が国におけるデータ駆動型社会に係る 基盤整備(電子商取引に関する市場調査)」調査結果要旨;経済産業省)が、その理由が上記のような消費者のライフスタイル、生活時間、オケージョンなどによるものだとすれば、多くの企業が志向する(SM実店舗のような)日常的(高頻度で定型的)、かつ習慣的な買物のEC化率を高めることはそう簡単ではないのだろう。
また、高齢者・単身世帯の増加、朝食を取らない人の増加、朝食提供ビジネスの増加、企業・大学食堂の朝食提供など、「食」を取り巻く様々な状況・環境与件を考えると、多くの企業が前提とする「素材を購入して自宅で調理して食べる」という従来の食習慣がどの程度維持されるのかという疑問も残る。消費者が従来の食習慣そのままに、SM実店舗からECにシフトするのと、調理することを止め(あるいは減らし)、中食、イートイン、給食、外食と中食の中間的形態へ変わるのと、どちらが早いかという問題もある。
いずれにせよ、日常生活に定着し、習慣となるには、本来的な目的である「食」がライフスタイル、生活時間にマッチしたものである必要がある。購入/配送・受取/コスト/消費者にとっての価値などトータルな使い勝手を追求した進化が必要だろう。

⑤買物における主体性 ; 任せたい・面倒な買物/自分で選びたい買物 ; 本誌5月号でも触れた博報堂調査レポート「『選ばない買物』へと向かう生活者(2018年1月31日)」の中から「食」に関するカテゴリーだけを抜き出すと、任せたい・面倒な買物は15カテゴリーのうち外食、加工食品の2カテゴリーだけだが、自分で選びたい買物は12カテゴリーのうち、生鮮食品、菓子・デザート、アルコール飲料、調味料、清涼飲料の5カテゴリーある。
このことから何となく見えてくるのは、情報量・情報の鮮度(専用アプリ/専門サイト)と購入シーン(様々な商品・チャネル)の関係である。専用アプリ/専門サイトが多くの情報を発信し、消費への興味・好奇心を掻き立てるようなカテゴリーか、日常的、定型的で情報源・情報量とも限られる地味なカテゴリーかの違いが消費者の対応を分けている。
そう考えると、SM実店舗は自分で選びたい買物に該当するカテゴリーを中心にしており、日常的、定型的で情報も限られる。さらに言うと、改めて「自分で選びたい買物の場」ということすら意識されないほど日常の中に埋もれているから、買物する時間・空間、行為も改めてその価値が認識されることがないように思える。
ECで盛んに言われる「買物体験」を、提供する側・される側共に明確に認識できるようにすることが大きな課題だと思うが、何故か日常的、あるいはローコストであることを追求すると無機質で魅力のないものになって(して?) しまう。「変なホテル」のようなローコスト化、合理化の方法によって日常の価値を変えることも必要なのだろう。

⑥買物の特性/商品の特性 ; SM実店舗の場合、明確に目的と認識されている商品は比較的少なく、それ以外はついで買い、関連買いなどの形で買われるケースが多い。場合によっては、何のイメージもないまま、とりあえず店に行き、売場を見て何かを買って帰るということもある。さらに肉を買う予定で店に行き、美味しそうな刺身が安く売っていたからと肉を買わずに刺身を買って帰るということも珍しくない。ある意味、その場の状況次第で結果がコロコロと変わる、売場次第の買物ということができる。
それに対し、ECでは基本的に検索からスタートするから主体的、能動的でないと買物ができない。中には関連買い商品、ついで買い商品、送料が無料になるための不足金額を補う商品、貯まったポイントで買える商品などが表示されることもあるが、サイトによって大きく変わる。
商品の特性としては、SM実店舗の場合、主目的として購入する商品より、とりあえず安かったから買っておく、目についたから買ってみる、試食して美味しかったから買うといったついで買いや衝動買い商品の比率が高いのに対し、ECの場合は基本的にどのような商品でも目的買いが中心になる(SM実店舗ではついで買い商品でもECでは検索から始まるから目的買いとして買われる)。
このように見ていくと、実店舗の場合、たとえば夕食のおかずように、具体的でなくとも何かが必要で来店すれば、よほどのことがない限り何かを買って帰ることができるが、ECではそのようにアバウトなニーズ、アバウトな買い方は成り立たず、入手までの時間、商品の検索ワードなど、買物が具体的、計画的であることが要求される。

現在、マーケットサイズが大きく、EC化率も低いため、大きな成長が見込めることから食品(SM実店舗で扱うような商品)のEC化率を高める動きが顕著である。
ただし、これまで見てきたように様々な状況から判断すると、一定の伸び率を示すことは確かだとしてもECが食品流通の中心になることはなかなか難しいだろう。
そう考えると、如何に両方の特徴をうまく生かしたミックス業態を確立するかが重要なテーマになる。また、④でも触れたように、材料を買って帰り、自宅で調理して食べるという従来の食習慣の比率がどう変化するのか、その場合にその受け皿となるビジネスモデルはどのようなものかという点も重要なテーマである。
SM実店舗が、今後とも発展していくポイントはこの辺にあるだろう。

いじめ、不登校、教育という名の村社会、…どうする⁇

「学年とクラスをなくせば不登校は激減する」苫野一徳氏(熊本大学教育学部准教授)という記事があった。(President Online 2019.7.9)
 そもそも市民社会は、生まれも育ちもモラルも価値観も国籍も宗教も異なった、きわめて多様な人々からなる社会だから、学校も本来であれば、できるだけ多様な人びとが出合い、知り合い、多様性を「相互承認」する機会をもっと豊かに整える必要があるはずだ、という。
 なぜ、「学校には学年、学級があるのか」「学校を『ごちゃまぜのラーニングセンターにしたい』」という問題意識も、現在の状況を見ればよく分かる。
 あとは、そこから先の方法論なのかもしれないが、これらのことを実現しようとすれば、現在の6・3・3制や義務教育の形をどこかで根底から崩す必要がある。
 その場合は、これまで出来上がった体制、インフラの後始末、学校という建物、膨大な数の教職員(組合も)、教科書・教材メーカーなど、様々なモノ・コトにどう対処すればよいのかというとてつもない課題に対処しなければならない。
 そう考えれば、別項でも書いているように「義務教育を拒否する権利」というものと同時並行に進めていくのもよいだろう。

 学校、教育委員会の対応にどうしようもなく、いじめの具体的な状況を父親がSNSに投稿した、あるいは小学生が10万円超、ひどいケースでは100万円超の金をせびる・たかる・恐喝するいじめが明らかになった、教師が生徒に対していじめ行為を行う・扇動する・暴力をふるう、教員同士の悪質ないじめまでが明らかになるなど、信じられないような陰湿ないじめがアチコチで起きている。
 誰が見ても明らかな犯罪行為が、学校という閉鎖社会・村社会の中で起きると、何故か「いじめ」という言葉でオブラートに包まれ、さらに隠蔽されてしまうから被害者は報われないし、加害者側も管理する学校・教育委員会も罪悪感が少なくなる。
 
 日本の出生数を見ると、1984年に150万人を割り込み、10年後の1993年には120万人を割り込んだ。その後増減を繰り返しながら2005年110万人を割り込むまでに12年、2016年100万人を割り込むまでは11年かかっていた。
 ところが、2016年に100万人を割り込むと2019年にはわずか3年で90万人を割り込むことが確実になっている。出産年齢にある女性の減少、晩婚化、非婚化など、様々な原因が考えられるが、いずれにせよ、多少、合計特殊出生率が上がっても、すでに出生数が増えることはない状況にまで陥っている。
 一方、団塊の世代が70歳代に入り、死亡数は今後高止まりすることは確実であるから、人口は放物線を描くように急激に減少する。
 
 そんな状況にあるのに、乳幼児が親に殺され、学校に入るといじめで自殺する子供が後を絶たない。
 子供の数が減り、一学級の人数も減って、よりよい環境で教育が行われているかといえば、むしろ逆の方向に向かっているとしか思えない。
 そもそも錦の御旗のように「教育」と言ってはいるが、いったい何をもって「教育」とするのか。子供たちをどうしたいのか、実際に現場で起こっていることもブラックボックス化していて一般からは見えずらくなっている。
 すでに知識、情報はインターネットからいくらでも得ることができるから、重要になるのはそれらをどのように組み立てて目標とするものを創り上げればよいかという問題意識、目的意識、モチベーション、視野の広さ、思考、論理の組み立て方、協働の仕方などであるが、このような環境の中で本当にそんなことが可能なのか甚だ疑問である。
 情操教育など人間として….云々とアルベキ論も聞かれるが、それが今の学校のような制度疲労を起こした枠組みの中で本当にできるとは思えない。仮にできるのであれば、陰湿ないじめや不登校は起こらないはずである。
 何か起こるたびに教師が、…、学校が、…、教育委員会が…、第3者委員会が….、といって、隠ぺい体質が糾弾され、マスコミの前で謝る姿が報道される。
 教師による生徒へのいじめや教師同士の悪質ないじめまでが明らかになれば、現状での限界がわかる。
 せめて、動物園の折の中に無防備な子供を押し込めるような制度を拒絶できる仕組み、権利が必要である。
 全く社会経験がなく、しかも外界と隔絶した村社会・閉鎖社会よりは、社会経験が豊富な人達の中で、全く違う次元、システムで知識、経験を学ぶ方がよほど有効だろう。
 テレビで離島に留学する子供たちの姿を見たが、自然に恵まれた環境の中でのびのびと様々なモノ・コトを五感で学んでいる。
 学校・学習要綱という枠組みに縛られなくとも学べることはたくさんある。というよりは、むしろ陳腐化し、制度疲労を起こした村社会・閉鎖社会の折の中に閉じ込めることなく、自由に学べる環境を与えた方が子供たちのポテンシャルを引き出すことができると考えるべきだろう。
 現在のような状況をリセットしない限り、情操教育ばかりでなく、グローバル化したデジタル社会でも通用できない子供たちをたくさんつくり出してしまう。 
 少子高齢化だけでも大変な状況にあるのに、将来を支える子供たちまでキチンと育てることができないのでは、この先が思いやられる。
 先人の言葉ではないが、「こうしちゃおられん」状況に対処する必要がある。
 

売場を観察して売上を上げよう!

◆ なぜ売上が上がらない?
多くの店舗に共通する「売上が上がらない理由」は、ある程度限られている。特に現在の状況を考えると、人口は減少し、高齢化によってマーケットのボリュームは相乗的に縮小する傾向にある。さらにコンビニエンスストアのドミナント戦略がカニバリゼーション(cannibalization;自社競合、共食い)を起こしていると問題になっているように、同質化するチェーンストアの集中出店によって売上の奪い合いが激化している。
チェーンストアがドミナント戦略をとり、他社とのシェア競争のために過剰に出店すれば、個店レベルの売上ばかりでなく労働力の確保にも大きく影響する。
同じ商品を扱う、同じような店を特定エリアに配置し、面を構成するからお客も確実に分散する。ネット通販をはじめとした他チャネルへのシフトなどを考えると、単店、ドミナントどちらをとらえても購買力が低下する難しい状況にある。
問題は購買力が低下する固定的な商圏の中で、固定された客層の、固定されたニーズに対応しながらシェアを高めようとしているが(減少傾向にあるパイの奪い合い)、商圏を広げる、客層を広げる、対応するニーズのバリエーションを広げるという戦略の転換を志向しないことだろう。

1.売上をどうつくるのか
店舗の売上を伸ばすには、①積極的に攻めて売上を拡大する、②マネジメントを強化して売上のモレ、ロスをなくす、という2つの方法がある。さらに①は、ⓐ固定された商圏、マーケットでシェアを上げる、ⓑ商圏、マーケットを広げるという2つに分かれるから、選択肢は3つということになる。
いずれの場合も原理原則を理解した上で、知識・技術・経験・ノウハウなどを駆使し、基本に忠実であることが求められる。
②を実現するには、マネジメントレベル、販売技術の精度を上げるために手間と時間がかかるため、多くの企業は改装・増床、イベント、価格訴求など比較的簡単で取り組みやすい①-ⓐに走る。①-ⓑは、店舗形態、商品構成、販促手法、業態などを変える必要があるから簡単には手を出しにくい。
ほとんどの企業が取り組みやすい方向に向かうことで結果的に勝ち組なしの疲弊戦状態をつくり出す。
また、現在はデジタル技術の進化によって様々なデータが取れるが、データを用いてマネジメント、実施の精度を高めるには、データを読み取り使いこなし、なおかつその結果を売場に反映できるだけの知識・技術・経験・ノウハウなどが必要になる。
いろいろな意味で、広範囲にわたる知識・技術・経験・ノウハウなどブレインワークと実施能力を高める必要がある。

単なる思い込み、過去の成功体験ばかりに頼っていては、本来のポテンシャルが生かされないばかりでなく、その後の店舗運営を難しくするリスクもある。
例えば、一般的に商品の陳列スーペース・陳列量を大きくすれば売上が伸びることはよく知られている。価格を安くする場合も同様である。
ただし、すべての商品が同じように売上が伸びるわけではない。場合によっては売上が伸びないばかりか、在庫が増えて商品回転率が落ち、値下げによって粗利率が下がる、あるいは販売数量が多少伸びても販売金額・粗利率が落ちるといったことも珍しくはない。
商品それぞれが持つ特性、お客の購買心理・商品による買い方(売れ方)の違いなどを考慮し、適した手段を選ばないと思わぬ結果になる。
よくあるのが、実需の先取りである。昔、会員セールを多用していたS社、J社などでは、会員セールで売上を上げても、その前の買い控えと売上の先取りによるセール後の落ち込みによって、前後を含めた期間トータルをならしてみると、売上は何もやらないのと変わらず、むしろ粗利率が下がった分がマイナスであったということも珍しくはなかった。
瞬間的な売上という甘美な魅力にとりつかれると、止めることができずにどんどん事態は悪化する。重要なことは原理原則を理解し、確実に成果を上げることができる王道(間違いが少ない、精度が高い、軌道修正しやすい)によって成果を得ることである。
そのためには商品特性、購買心理・購買行動のバリエーションなどについての科学的な知識が必要になる。

2. 商品特性、購買心理・購買行動などに関する原理原則
  いろいろな実験や経験から商品のタイプや商品の売れ方(消費者はどう反応し、どう行動するか)については、ある程度分かっている。
重要なことは、このような法則を日常の商品の品揃え、売場づくり、販促などにどう生かすかである。
行動経済学などでも指摘されている法則と同様に、身近にある商品選択の法則性などチョットした実験で調べることができるものは多い。

2-1. 商品が売れるメカニズム 購買心理と購買行動 ~~我々の身近にある消費者の商品選択態度~~    
■ 商品の購買実験(商品の干渉) 図表1 商品の購買実験(商品の干渉)
NB商品とPB商品について、NB商品の価格を固定し、PB商品の価格を変えながら、どちらを選択するかを調べてみる。実際に自分たちでやってみると、改めて人間の商品選択の仕方を再認識することができる。
水やお茶は価格が同じであればNB商品だが、10円、20円とPB商品の価格を下げていくと、すぐにNB商品からPB商品を選択する人数が増加する。一方、コーラは30円、40円、50円とPB商品の価格を下げていってもPB商品を選ぶという人はあまり増えない。
経験的にNB商品とPB商品の違いがあまりないと分かっている(リスクが小さい)水・お茶に対し、あまり馴染みがなく、万が一失敗した時のダメージ(最悪の場合、飲まずに捨てる?リスク)が大きいと思われるコーラは価格よりもNB商品の信頼性を選択する。

①スーツ
 1万円から10万円まで1万円刻みでスーツがあったと仮定し、いくらのスーツを買うか選択してもらう。
多くの場合Aでは7万円以上を買うという人は少なく5~4万円前後に集中する。平均単価は4.4万円である。
次にBではAで少なかった7万円以上をカットし、1万円から6万円とする。中心は4~3万円に移り、5万円、6万円を買うという人は減る。平均単価は3.4万円に下がる。
Cでは同様にして、買う人が少ない6万円をカットし、1万円から5万円とする。中心は4~3万円であるが、Bより全体的に低い価格が増える。平均単価は3.2万円と最も低くなる。
全体を見ると、売れないからと言って高価格帯の商品をカットしていくと、平均単価は下がる。「買わない」という選択肢を加えた実験では「買わない」という人数が増える。
これまでPOS分析による品揃えの改善とされてきた「売れない商品をカットする」ということをそのまま忠実に実行すると、平均単価は下がり、買上点数も減る。客離れも起こるから簡単ではない。

②弁当
コロッケ、メンチカツ、チキンカツ、とんかつ、ビーフカツという5種類の弁当の価格を色々と変えて、どれを選択するかという実験である。
Aでは、全て500円の均一価格、Bではビーフカツから20円ずつ価格を下げていく。同様にCではビーフカツから50円ずつ価格を下げ、Dでは全てをCのままとし、ビーフカツだけ日替わりで298円とする。
 Aでは、とんかつ、ビーフカツに集中する。素材の序列を考えてとんかつ、ビーフカツは割安、コロッケ、メンチカツは割高という意識が働いたと考えられる。
Bでは、まだ価格差が小さいのか、Aと大きな違いは見られない。
Cは、商品格差と価格差とが上手い具合にバランスし、払ってもよいと思う価格とおかずの好みが一致した結果、それぞれにバラけた結果になっている。商品それぞれの値頃感、価格のバランスがうまく取れた商品構成ということができるだろう。
Dでは、ほぼすべての人がビーフカツに集中する。おかずの好き嫌いというよりは損得だけで選択していると考えられる。
このように商品は周辺にある他の商品に影響されながら売れ方が変わる。このように相互に影響しあうことを「商品の干渉」と呼ぶことにする。
重要なことは、同じ品揃えでありながらA、B、Cで売れ筋だったとんかつがDでは死筋、同様にA、Bで売れ筋、Cでは死筋のビーフカツがDでは断トツの1位になってしまうことである。
** POSデータでは、このような周辺にある他の商品の影響を知ることはできず、ただSKU(Stock Keeping Unit;絶対単品)ごとの販売数量だけで判断せざるを得ない。POSという情報システムの限界である。

③ポロシャツ
ポロシャツの購入実験は、A赤と白2色から徐々に色を足していき、Fでアクセントカラーの赤、ピンク、クリーム、パープル、ベーシックカラーの白、グリーン、紺、グレー、黒の全9色まで増やしていき、それぞれの条件でどの色を選択するかという実験である。選択肢には購入しないという選択肢も加えてある。
アクセントカラーは別にして、ベーシックカラーは色を追加するたびにその中で色の移動=競合が起こる。
G、HはFのフルカラーから誰も選択をしない0人、あるいは選択数が少なかった色をカットして再度どの色を選択するかを聞いていったものである。
ここでのポイントは、色の増減に伴って変化する「購入しない」人数である。色数が増えるにしたがって「購入しない」人数は減少し、フルカラーのFでは0人になる。
しかし、誰も購入するという意思表示がないアクセントカラーの赤、ピンク、クリーム、パープルをカットしたGでは購入しないという人が3人に増えている。
「購入しない」と答えた3人に確認すると、自分が買うことがなくても、より多くの品揃えがある中から選びたい、そうでなければその店では買わないという。
**消費者にとっては販売データには表れない、売れない商品の効用も重要である。POSデータで売れないからと言って商品カットすることで品揃えが悪化すれば、お客は買うのをやめて他の品揃えの良い店へと移ってしまう場合もある。
品揃え、商品構成の本質を理解せず、機械的にPOSデータだけで判断すると間違えることになる。

2-2.購買動機による商品のタイプ
購入動機別に商品のタイプを整理すると、大きく次の3つに分けることができる。
①価格が重要な意味を持つ商品
洗剤や紙類など、ある程度品質が安定し、メーカー間、ブランド間の差があまり感じられないような場合、商品の購入決定に重要な意味を持つのは「価格」である。
②機能・性能が重要な意味を持つ商品
使う際の機能、性能、使い勝手などが重要な意味を持つような商品で、明らかに商品間に機能、性能の差が認められる場合には、購入に際してデザインや価格よりも機能、性能が重要な意味を持つ。
③CMのタレントや憧れのスポーツ選手などイメージが重要な意味を持つ商品
著名人が身に着けているのと同じブランドの服、バッグ、アクセサリー類、憧れの有名スポーツ選手が使っているのと同じタイプのスパイク・用具類、…のように憧れや共感など情緒的要素が購入決定に重要な意味を持つ商品は、価格や機能・性能とは異なる情緒的要素が重要になる。
①、②が価格や機能、性能といった比較的分かりやすい尺度であるのに対し、情緒的商品は感じ方という分かりにくい尺度が基準になる。
一見同じに見える同一品種の商品であっても、消費者にとっての意味が異なれば、購買動機、購入を意思決定する際重視する要素は変わる。
例えば、子供がサッカーのスパイクを買う際、憧れの有名選手が履いているのと同じモデル=その選手とイメージを重ねて履くことが重要であれば、多少価格が高くても「憧れの有名選手と同じモデル」であることが重要な意味を持つ。
履きやすさ、走りやすさ、蹴りやすさなどを重視する場合なら、自分の足型に合い、機能的、性能的にも走る、蹴るなど使用場面を考慮した合理的な設計になっていることが重要である。
一方、育ち盛りでどうせすぐ小さくなり、履き方も荒いからすぐに買い替えなければならないというのであれば、そんなに高価なものはいらないということになり「価格」が重要な要素になるだろう。
このように同じ子供用のサッカースパイクであっても消費者にとっての意味が異なれば、それぞれの価値観に応じて異なるマーケットが形成される。
商品特性による購買動機、買い方(売れ方)などについてキチンと理解をしないと、ファッション性など良いイメージが購買動機となる商品を大量に陳列し、大きなPOPで価格訴求するようなミスマッチを引き起こすことになる。
購買動機の違いに応じて、商品そのもの、価格設定、商品構成、陳列・演出方法、販促、…など、取り扱い方も変えた方がお客にも分かりやすく、購買につながる確率は確実に高まる。
★機能という考え方については、別項でも触れているが、同じ品種として分類される商品であっても、消費者にとっての商品の意味が変われば様々なモノ・コトが変わる。
◆図表 商品の機能(意味)=購入を決定するキーワード

2-3.商品の使い方、買い方による分類
(1) 購入者の状態 知識・経験  ◆図表 商品に関する知識と使用経験
 昔から、消費者の8割が店に来てから買うものを決めると言われている(出所、根拠とも不明)。主婦がする夕食の買物では、実際に購入した商品が当初思い描いていたものと大きく違うなど決して珍しくない。売場の品揃え、価格設定、陳列・演出、試食などの売り方が商品購入に大きく影響するということだが、残念ながらその法則は未だ解明され、一般化されるには至っていない。
購入商品に関する消費者の知識、経験(購入・使用・消費)の有無が買物行動には大きく影響する。
それらは        のように整理することができる。
①知識、経験(購入・使用・消費)ともある場合、商品の特徴、使い方のコツなどいろいろなことが分かっており、値頃や買い方についても一定の基準をもっている。②知識はあるが、経験がない場合、興味を持てばトライユースへと向かう可能性は高い。そこまででない場合は単に知っているというだけで終わる。③知識がないのに経験があるというのは、もともと商品に関心がないと考えられ、その都度態度が変わる。④知識も経験もないのは、その商品との接点がなく、関心もないということになる。
これらは同じ人間でもある分野は①だが別の分野は④というように、商品ジャンルによって異なり、またレビューや口コミなどの影響を受けることによって変わる可能性があるので常に変化する。
重要なことは販売する側が消費者を①~④のどのポジションにあるとして商品の提供方法を設定しているかである。ポジションによってアプローチの仕方は変わり、ミスマッチであれば本来得られるはずの成果は得られない。

(2) 任せたい・面倒な買物、自分で選びたい買物  
  博報堂の調査レポート「『選ばない買物』へと向かう生活者(2018年1月31日)」では、消費者の購買行動と商品カテゴリーの関係を次のような切り口から整理している。
『過去における買物は、高度経済成長期における「揃える買物」、安定成長期における「憧れる買物」、失われた15年における「賢い買物」など状況も性格も異なるが、それぞれの時代において買物には「楽しさ」があった。それに対し、現在は情報、商品、買い方とも大量、複雑で我々の処理能力をはるかに超えており、買物そのものが楽しみではなく「ストレス」になっている。もはやすべての分野で「賢い買物」は不可能と割り切り、そこでストレスを回避するために「手間を掛けたい買物」と「効率を重視する買物」を意図的に分けている人が7割を超える』という。
消費者が「選べない」「選ばない」という状況は、すでにジャムの試食販売(試食の種類が多すぎると返って買上率が下がる)、ベビーカー(多すぎると選べずに買うのを止める)など、選択の科学、決定回避の法則などとして知られている。
どの商品が・どのように優れているのか・お買い得なのか・自分にとってよい選択なのか、…など、情報量・選択肢が多すぎて処理能力を超えた場合、消費者は思考を停止し、一連の買物行動を放棄してしまう。
「任せたい・面倒な買物」に分類されたのは、生活家電、娯楽家電、情報機器、有料スマホアプリ、金融商品、教育・学習教材、旅行・交通、有料定期配信サービス、ファッション系定額サービス、外食、医薬品・サプリ、洗剤、ボディ・ヘアケア品、化粧品、加工食品の15カテゴリー、一方、「自分で選びたい買物」は、生鮮食品、菓子・デザート、アルコール飲料、調味料、清涼飲料、オーラルケア品、家具・雑貨、ファッション、書籍・音楽・動画、映画・ライブ・スポーツ観戦、自動車、住宅の12カテゴリーである。
  前者は商品の種類が多く、複雑で、しかも入れ替わりが激しい。商品を理解するには専門知識・経験が必要であり、素人が独自に取り組むにはハードルが高い。
一方、後者は、身近にあって比較的安価、かつ消費して無くなり、失敗してもリスクが小さいなど気軽にトライユースできるものが多い。嗜好性の高い商品が多く、自分の感覚で判断したい商品である。自動車、住宅など異質と思えるものもあるが、これこそ他人に任せられない重要な買物ということだろう。
「任せたい・面倒な買物」については、プロやAIに託すことで手間をかけずに一定のクオリティ、コストパフォーマンスを担保する。その分の時間・エネルギーを直感的、感覚的に楽しめる分野にまわすことで、全体のバランスをとり、消費生活を楽しむというのが情報過多時代を生きる消費者の知恵・工夫ということになる。
これらのことから何となく見えてくるのは、情報量・鮮度と消費者にとっての商品・買物の意味・価値である。
専用アプリから常に興味・好奇心を掻き立てるような多くの情報が提供されるカテゴリーか、日常的、定型的で情報源・情報量とも限られる地味なカテゴリーか、自分にとって重要な意味を持つ商品・買物か、それとも単なる補充作業的な商品・買物かによって消費者は大きく態度を変える。
例えば、同じワインでも家族とふだん飲む場合であれば、あまり気にすることなく買う店(サイト)、価格などから商品を決めるが、大切な人に贈るのであれば、クオリティを考えて買う店(サイト)を選び、専門知識・経験のある人に選択を任せる、アドバイスを受けるなどしてクオリティを担保する。
 一定のクオリティで消費を実現したい、ギフト(商品)を通して自分のアイデンティティを表現したいなどの意図が働く場合、買物(購入商品)のクオリティが担保できる方法を選択する。また、そのような場合の選択肢も増えつつある。
改めて認識する必要があるのは、このような分野が確実に増えていることである。当然、買い方・基準も変わるから、品揃え・売場づくり・売り方なども変える必要がある。
商品流通における一つのポイントは、商品という「物」をベースにした品種分類とは別に、商品の意味、消費者にとっての価値による分類という概念を加えることができるか否かということになる。

(3) 商品購入時の状況 理由、制約条件  ◆図表 商品購入のシチュエーション 状況、理由、制約条件など
 我々が商品を買う時の状況は様々である。例えば、①何か今晩のおかずを買わなくては、…、②そろそろ醤油がなくなるから買わなければ…、③何か良い器があったら買いたい、④バレンタインデー用のチョコレートを買わなければ…、 ⑤お歳暮に何か送らなければ…、⑥日替わりで安いから買っておきたい…、⑦ポイントの期限までに使わなければ…、など、大きくは「必要」な場合と「欲しい」という場合である。
①は、商品、価格、数量とも決まっていないが、購入する店(サイト)、購入期限は決まっている。②醤油という品種(銘柄までは分からない)、どこで買うかという店、価格、数量、購入日のそれぞれ目安がある程度決まっている。③は、漠然と器が欲しいという願望であり、具体的な店(サイト)、商品、価格、数量、購入日のいずれも曖昧である。④はチョコレートという品種(具体的アイテムは決まっていない)、大枠の価格、数量、購入日は決まっているが、店(サイト)は定かではない。⑤は、店(サイト)、商品は決まっていないが、大枠の価格と数量、購入日は決まっている。⑥は、店(サイト)、商品、価格、数量、購入日のいずれも明確だが買うかどうかという最も重要な点が決まっていない。⑦は、ポイントの使い方が定型化していれば別だが、そうでなければ期限と金額(ポイント数)以外は決まっていない。
このように買物で重要になるのは、購入する店(サイト)、商品、価格、数量、購入日(期限)の5要素であり、それぞれが●明確に決まっている、●大枠で決まっている、●決まっていない、という3つのパターンがある。
あらかじめ店(サイト)、商品・価格と数量、購入日が明確な場合、買物が大きくブレることはないが、各要素が流動的な場合には買物そのものが大きく変動する可能性が高い。
特に重要と考えられるのは、購入商品があらかじめ決まっているか、それともその場で決まるかという購入商品の決定、いつまでに必要かという期限、商品によって購入する店(サイト)が決まるのか、店(サイト)によって商品が決まるのかという要素間の順位、主菜を買うついでに調味料も買うというように買物の主目的となる商品とついで買い商品という商品間の主従関係、コメのように単独で成り立つ商品かカレーや鍋のように関連する複数の商品で成り立つ商品かという商品特性、そしてこれら項目間の順位などである。
商品を販売する立場から見て、商品の売れ方は実に単純と思える場合と、まったく理解できない場合があるが、一つ一つ要素に分解して整理していくと、ある程度は何らかの法則に従っていることが多い。この法則を見つけるために、いずれビッグデータ、AIが活躍して精度を高めるのかもしれないが、現状でも仮説と検証によってある程度のことは整理できるはずである。

(4) 商品タイプと買い方のバリエーション ◆ 図表 買い方の違いによる様々なバリエーション 
商品のタイプは色々な切り口から分けることができる。前述の主目的となる商品/付随的な商品の他に、常備する商品(用途が広い、頻繁に使う)/一定間隔で買う商品/必要に応じて買う商品、繰り返し継続して買い商品/その都度代わる商品(一度買うと2度と同じ商品を買わない)、頻繁に買う商品/一定間隔で買う商品/一度買うとしばらく買わない商品、安くすると売れる商品/高くないと売れない商品・安くしても売れない商品、その他日常的な商品/誕生日やクリスマスなどイベント用商品、..など、様々である。
その他にも、来店するお客の多くが購入する商品と特殊な客層・特殊なオケージョンで必要になる販売数量・購入頻度の低い商品というとらえ方もあるし、汎用性の高い商品/限定目的にしか使われない商品、常備する商品/必要に応じて買う商品、小さな子供がいる家庭で必要な商品/成人家庭で使う商品/高齢者が使う商品/単身者が使う商品など客層による違いなどもあるから、「商品のタイプ」といっても切り口は様々である。
このように、商品は様々な要因によって買い方、購入先の選び方はなどが変わる。これらの関係をある程度整理することができれば、店舗における品揃えの仕方、売場づくり、売り方などを消費者にとってよりストレスのない自然なものにすることができ、自然と売上も上がる。

★問題は、これらの商品が客層、用途・機能、頻度、汎用性/特殊性、その他前述のような様々な商品特性・購買動機などとは全く関係なく、売場で扱われていることである。
商品と購買動機の関係をよく理解し、的確に対応することができれば、消費者にとってストレスのない買い物が実現でき、客数も売上も自然と伸びることが考えられる。
★参考 ◆図表 さまざまな調査からみる女性の特性

テーマパーク型SM、アミューズメント型SMをつくろう!-2

■Stew Leonard`sに見るテーマパーク型SM、アミューズメント型SMのイメージ
すでに店内でレタスの水耕栽培を行い、販売するということはずいぶん前から行われていたが、販売する商品をつくるというだけで、店舗そのものは従来通りの食品スーパーと何ら変わることはなかった。
実際に食品スーパーが持つ加工・製造機能は多いが、それらはお客からは見えないバックヤードに追いやられ、商品を売る売場とは一線を画している。保健所の指導もあり、バックヤードは厳密に分けられているから現在のままでは難しいかもしれないが、発想を変えてテーマパークと割り切れば、動物園がやっているようなバックヤードを見せ、日ごろ表から見えない世界を体験できる全く別形態の商業施設として成立することも可能だろう。
すでに、いろいろなところにアイデアはあるから、新しい形態はそう難しいこととは思わない。
例えば、マスコミなどにもよく取り上げられるハローディ(本社福岡県北九州市)の売場コンセプトは「アミューズメント フードホール」、売場には様々な人形や工夫を凝らしたディスプレーが溢れている。さながら食品スーパーのおとぎの国とでもいったところであり、これらのディスプレーを維持発展させるため、通常の食品スーパーとは異なる仕組みを確立している。
 しかし、何といっても「テーマパーク型ストア」の本家本元はスーパーマーケットのディズニーランドといわれたStew Leonard`sだろう。見るだけでも十分楽ししいが、売っている商品の多くが目の前で作られていることで、より一層新鮮さを感じることができる。
 Stew Leonard`s in Farmingdale, Long Island, NY Tour (https://www.youtube.com/watch?v=OlEODkk1FfI)、Stew Leonard’s Norwalk Store Tour with Will(https://www.youtube.com/watch?v=OlEODkk1FfI)では店内の様子、取り扱う商品などがよく分かる。
 消費者が動画や写真を撮ってYouTubeなどSNSにアップするにはそれなりの理由がある。自分がいつも買い物をしている店を誇りに思い、自慢したい、多くの人に知ってもらいたいという意識であり、消費者が自分の目を通してその店の魅力をPRする。お客目線の究極の販売促進である。
 
 動画を見ればある程度のイメージは伝わると思うが、売場のアチコチに置かれた人形たちが、ディズニーランドのイッツ・ア・スモールワールドのように音楽を演奏し、歌い、踊っている。
 「WORLD LARGEST DAILY STORE」「FARM FRESH FOODS」と看板に大書しているように、店の内装は木を多用し、昔ながらの農場やマーケットのイメージを演出している。レイアウトは日本の一般的な食品スーパーのように無機質な直線レイアウトとは違い、IKEAのような商品のコーナーを強調したつくりになっている。インショップのようにコーナー化された売場のバックヤードでは多くの専門職スタッフが商品を作る様子も見られるようになっており、お客は商品ができる様子を見ながら売場を回り、「出来たて」「新鮮」を肌で感じながら買い物をする。牛乳も同様であり、牛の人形が愛想を振りまくバックには牛乳プラントがあり、牛乳がパックされる様子をガラス越しに見ることができる。
 様々な商品が作られ、つくりたての状態で提供されていることで、店全体が理屈抜きに新鮮さを主張している。お客は商品それぞれに応じたストーリーによって演出された売場をワンウェイで歩きまわりレジへと向かう。はじめて訪れた人は、次は何が出てくるのか、ワクワクしながら歩き回ることだろう。
 筆者が提案するテーマパーク型ストア、アミューズメント型ストアの一つの典型的なモデルと考えている。
 HPやSNSからも読み取れるが、テーマパーク型ストアは、ただ店内で商品をつくり、売っているだけではなく、お客を虜にするような様々な企画が必要である。
 Stew Leonard`sもバレンタインデー、ハロウィン、サンクスギビングデー、クリスマスなど大きなイベントはもちろん、日常的に子供を対象とした様々な料理教室やダンスパーティなど地域のコミュニティともいえる様々なイベントが行われる。
 日本でこのような店舗を志向する際に不可欠になるのは、企画・プロデュースを行う組織、人だろう。形をつくっただけではすぐに飽きられる。テーマパーク型ストアは、すでにただの物売りとは違い、テーマパークであるということを認識する必要がある。

■変化の時
多くのSMが人件費をコスト削減の中心に置いたことで、結果として管理レベル・売場レベルは著しく低下している。量販と安売りにこだわるあまり、取扱商品を限定し、さらにレジ精算までを消費者に依存するセルフレジになれば、そこはすでに「物」を入手することだけを目的とした無人倉庫のような存在になる。
全体がそのような方向に向かえば、テーマパーク型ストア、アミューズメントパーク型ストアの相対的価値(楽しめるという店としての価値ばかりでなく、希少価値も)は確実に高まるだろう。消費者の変化を理解し、すべての要素が上手く噛み合えば、マーケットにおける価値の向上とともに、経営効率も高まり、戦略的には一石何鳥もの相乗効果が得られる。
例えば、Stew Leonard`s では、多くの商品を店内で加工・製造することで、店全体がSPA(製造小売)型ディビジョンの集合体のような構造になっている。原価率は抑えられ、お客の目の前で製造することでリードタイムは短縮して需給調整もしやすい(もちろん製造ロットという制約はついて回る)。その結果、チャンスロス、値下げ・廃棄ロスへの対応が柔軟にできるというメリットがある。
さらに多くの製造工場を店内に持つ構造は、物流工程(工場から店に運ぶ横持)を省くことができ、物流コスト削減という大きなメリットもある。しかも、加工・製造スペースが工場見学のような役割も果たしているから、常に「出来立て=鮮度」をアピールしながら、テーマパークやアミューズメントパークのようにパフォーマンスを見せる演出も可能になる。
多くのSMがコストダウンのために(もちろん、衛生管理など安全上の要素も大きいが...)プロセスセンターや協力工場、バックヤードなどで加工・製造を行い、商品ができる様子をお客から見えなくしているのに対し、一方では工場見学、あるいはパフォーマンスとしてモノができる様子を見せ、試食を提供すること(出来立てでなければ本当の意味でのおいしさを味わえない商品も数多くある)で様々なメリットを実現している。
あらためて国内の「食」関連店舗を見直してみると、作る場面を見せることで、付加価値を高めている店舗は実に多い。
例えば、大丸東京店のねんりん家は、わざわざバームクーヘンを作る様子を見せるためにガラス張りにしているし、パパブブレ東京大丸店は、周囲3方から飴づくりのパフォーマンスが見えるようガラス張りのブースが作られている。様々な色の飴を組み合わせ、伸ばし、リズムに合わせて素早くカットするパフォーマンスは、企業のアイデンティティであり、商品価値そのものである。
また、カフェコムサはその日提供するフルーツケーキのデコレーション作業を客席に面したブース内で行うことでお客に作り立てであることを印象付けているし、シュークリームにカスタードクリームを注入する様子をお客から見えるようにしたシュークリーム専門店、焼き立てのパン、クロワッサンなどをお客から見えるように提供する焼き立てパンの店、麺の湯切りをパフォーマンスとして見せるラーメン店など、「つくる」シーンをパフォーマンス、企業のアイデンティティ、付加価値として見せる企業は多い。
それに対し、我国のSMでは、店舗設計段階で作業場の中が見えるように計画していても、実際に運用がはじまると、ほとんどの店舗で前面のガラスを商品で覆い隠し、中を見えなくしてしまう。
効率を優先するというよりは、ところせましとどこへでも商品を並べてしまう、整理整頓できない作業場を外から見えないようにするというのが主な理由であるから残念である。
Stew Leonard`s と日本のSMを見比べて、そこに感じる大きな違いは、Stew Leonard`s では、ディズニーキャストのようにスタッフが楽しそうに商品を作り、それを買うお客も買い物を楽しんでいるように思える。それに対し、日本のSMは、あくまでも作る所はお客に見せない、従業員も黒子だから顔が見えない、店頭に並ぶ商品も仕様通りに作られた既成品だから作る人の顔が見えず、人が感じられない。当然、お客も機械的に買い物をこなすだけになるから、一言も会話をせずに買い物が終わることも珍しくない。楽しさとは程遠い機械的な補充作業のようになる。
テレビで商品づくりの裏側を紹介する企画があると、その翌日にはとり上げられた商品の売上が大きく伸びる。ふだん知ることのない業界の裏話は消費者の興味、購買意欲を掻き立て、トライユースへと向かわせる。
このような消費者心理を理解すれば、SMの裏側も有効な販促手段となるはずだが、なぜかそうする企業は見当たらない。

「つくる」ことに「見せる意味・価値を付加する」のと、あくまでも「お客に見せてはいけない裏の作業として隠す」のでは大きな違いがある。
例えば、スポーツビジネスとして大きく変貌を遂げる大リーグ(MLB)をみると、ヤンキース球場のグランド整備はYMCAの音楽に合わせてグランドキーパーが踊り、グランド整備をパフォーマンスとして見せる(別にグランド整備だけを専門に行うもスタッフもいる)。
グランドキーパーはあくまでも黒子、目立ってはいけないという考え方から、どうせお客の目につくなら、いっそのこと観客も楽しませながら、本来のグランド整備もこなせばよいというように変わると、いつしかお客も一緒にYMCAを口ずさむようになり、やがて一つのイベントとして定着する。
いまでは、様々なデジタル技術によって、お客は手元のスマホを通していろいろなモノ・コトを楽しむことができるようになっている。今後、ますます興味の範囲を広げていくことだろう。
純粋スポーツとしてストイックに野球を追い求めるだけではなく、スポーツの持つ様々な側面をエンターテイメントとして掘り起こし、ボールパークと呼ばれるように家族連れで一日中楽しめる、あるいはビジネスの商談場所としても使えるというように、その対象・オケージョンを大きく広げることでマーケットの意味を根底から変え、ビジネスとしての可能性を大きく広げている。
同じベースボール、野球でも、観客の目を楽しませる、興味を引く切り口をたくさん持つのと、ただ黙々と勝敗を競うのでは、ビジネスとしての質、レベル、可能性が大きく違う。人がたくさん集まり、ビジネスの規模が大きくなることでプレーヤー、ゲームの質も高まるから相乗効果によってビジネスは大きく成長する。
筆者は、いま、まさにこれと同様な変化への対応が、小売業には求められていると考えている。